我不知道今天的话题，算不算老生常谈，但基于小编最近关注商业业态与文旅行业的互动，那就不得不提泡泡玛特了。一个潮玩公司的全球化样本，好像也正在提醒文旅行业：流量只是一阵风，IP、渠道、会员和场景，才是能反复收钱的资产。
图片来源：Tiktok官方
今天再看泡泡玛特，很多人只看到了LABUBU排队、黄牛炒价、明星带货和海外门店爆火（当然最近这些事似乎都已经慢慢降了热度）。但更值得关注的是：一个曾经靠信用卡周转、当日流水滚动进货的线下小店，为什么能在15年后跑出371.2亿元年收入？
泡泡玛特的起点并不光鲜。2010年前后，它还是一个类似杂货集合店的生意，选品混杂、位置普通、融资困难。2012年麦刚投的200万元，对它来说更像“续命钱”。但关键转折在于，它没有盲目扩张，而是主动收缩战线，逐渐聚焦潮玩与IP。
这一步对文旅行业不能不说没有启发。很多项目一开始就想把业态铺满，结果什么都有却什么都不深。泡泡玛特用行动证明了一点：品类越窄，越容易做深；心智越集中，越容易扩张。所以，后来的故事大家都知道了，MOLLY、DIMOO、SKULLPANDA等IP，本质上不是产品，而是可以持续运营的内容资产。
图片来源：胖鲸
泡泡玛特2025年收入371.2亿元，同比增长184.7%；海外收入占比接近44%。这说明它已经从“卖玩具”升级为“卖情绪符号”。
更关键的是，它不仅能造爆款，还能管理爆款。THEMONSTERS收入占比38.1%，毛绒产品占比超过50%。LABUBU不只是一个摆件，而是进入了挂件、毛绒、展览、快闪等多种消费场景。
这对文旅行业的启示非常直接：IP不能只停留在雕塑和打卡点，而必须变成可带走、能复购、还利于社交的商品体系。
很多景区文创卖不动，可能根本不是游客不消费，而是产品缺乏身份感。用户愿不愿意把它带进生活，才是关键。泡泡玛特的模型其实很清晰：角色形成识别，商品形成收入，门店形成触点，会员形成复购，空间形成沉浸。文旅项目往往只做了空间，却缺少完整系统。
北京POP LAND的出现，让泡泡玛特更像一家文旅公司。它通过活动、演出、互动场景强化IP体验，即便开放面积有限，依然吸引大量外地游客。
这说明一个趋势：真正有吸引力的空间，不一定先靠设备，而是先靠IP关系。用户不是为了项目而来，而是为了角色、情绪和社群而来。
当然，风险肯定也同样存在。LABUBU的爆火意味着生命周期管理压力，爆款既是机会也是消耗。文旅行业同样如此，单一爆款无法支撑长期发展，必须构建产品矩阵。
所以泡泡玛特真正值得学习的，不是它的爆发，而是它前15年的积累：审美、创作者、渠道、会员、供应链。这些“慢变量”，才是后来爆发的基础。
对了，最近泡泡玛特在阿那亚开出冰淇淋店，这个动作很有意思。它不是简单跨界餐饮，而是把IP嵌入一个高频、轻消费的场景中。游客买的不只是冰淇淋，而是一个可以拍照、分享、参与的IP体验。
这个案例进也告诉我们，IP的价值不在于单一产品，而在于进入更多生活场景的能力。当IP可以进入餐饮、空间、社交和日常消费，它就不再是文创，而是生活方式的一部分……
所以，家人们，问题留给大家，“如果一个文旅项目只能重点投入一件事，你觉得应该押注IP、场景、商品，还是会员？“
加入小麦的铁粉群，与更多文旅的小伙伴并肩前行