王超伟
永升服务上海依云湾项目经理
任晨晨
永升服务上海增值服务负责人
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01
项目底色：收缴率 98%，是经营的入场券
依云湾小区位于上海宝山区顾村镇，在这样一个价格敏感的近郊区域，项目跑出了两个硬指标：综合满意度保持 95% 左右，物业费收缴率稳定在 98%—99%，在街镇内处于高位。
项目增值服务的经营逻辑很简洁：满意度高→收缴率高→经营可持续。进一步来说 ——满意是 "1"，经营是 "0"，没有 "1"，后面加再多 "0" 都没有意义。这正是永升服务 "以服务为先，服务做好后再谈经营" 理念在项目层面的落地。
经营的必要性也有其现实原因。物业费难以覆盖人工成本，必须拓展多种经营；而经营有前置条件 —— 满意度 95% 以上、收缴率 98%—99%，才谈得上推进 "满意→生意→需求导向→全员经营" 这条顺序。
02
从陌生人到熟人：台账四步法
增值服务的第一块基石，是客户档案。项目把方法总结为四步法：建台账、选产品、全员经营、服务闭环。
建台账的核心，是把社区里的陌生人转化为熟人。 方式是有效的“笨功夫”：上门拜访、一户一档，记录家庭养宠、家政需求、饮水、食品等偏好；机制上要求一户一档、每年至少两次上门拜访，同时登记业主职业与需求，用于精准推送。台账以 "课程表" 形式逐户记录需求，并与选品、服务拉通。
在此基础上，项目保持三个固定动作：业主群每周推送一次产品与季节性信息；社区活动每周持续执行，以摆摊等合作性供应商地推形式推广；新业主同样用社区活动方式承接。
选品原则也很清晰：高频刚需、分层转化、专业延伸匹配—— 按业主需求找产品，而不是凭感觉。
03
选品逻辑：按需求找供给，用差异化守住信任
依云湾项目增值服务的产品体系逻辑是 "需求驱动供给"：先排清业主需要什么，再决定卖什么；需求来源是一户一档的客户偏好与业主的实际体验。
C 端到家服务以管家式服务为核心，入口是业主 APP 线上平台，形成三大系列、60 余项产品。真正的挑战不在选品，而在 "寻找质优价廉的货源"—— 这也是集团供应链平台要解决的问题。
物业渠道相对电商的差异化优势，被总结为两点：
一是极速送达：区别于普通线上购物漫长等待，物业在项目前置备货，订单发起后 15 分钟响应，直送业主家门口。
二是本地化售后。 线上购物破损往往只能退款、难以换货，物业线下可直接更换。项目经理强调一条经营底线：不因售出商品损坏自身信誉，避免后续经营受阻。用实际售后行动兑现承诺，信任才会累积。
零售业务的渗透率约 10%—15%，主要方式包括零售年卡、季节性产品推送、场地推广与一对一推销。对于小批量需求，用业主群团购接龙解决，例如：满 30 份起送，未满则继续宣传凑单，20 份也可与供应链协商配送，鸡蛋等产品特别适合这种模式。
04
租售与门岗：把流量留在小区
租售是依云湾最有说服力的板块 ——物业渠道可占小区交易约 30% 的份额，在周边中介中占比最高。核心不是价格，而是信任与触点：管家绑定约 500 户业主、粘性强，业主第一时间联系管家；物业 24 小时在场，可随时带看。
引流渠道分内外两层：内部是小区业主及其客户朋友，外部是中介带看。广告上，小区内铺设广告、门岗放置租售名片；激励上，全员佣金提成驱动员工拦截客户，管家、保安第一时间掌握业主出租信息，一手房源内部留存、防止外泄。
门岗被设计成 "信息枢纽"，承担三重功能：外来人员登记、掌握哪户有何访客、借机收集客户需求。规则也很明确：不代客户登记，由客户本人完成；中介登记信息基本不真实、不予采信；门岗只留存信息、不挖掘客户。对外部中介的策略是 "不合作与有条件合作" 并存 —— 他人已带客户不得擅自转化，周边中介带客成交且钥匙在本物业时，可协商分成。
佣金分配实行 "九步法"——九个步骤、九个岗位均有提成，门岗、管家、经纪人、总部按贡献度与职责权重逐层分配。这套机制让" 每一个触点都有动力 "。
05
全员经营：从服务意识到经营意识
增值业务的难点，是让员工从 "服务岗" 转为 "经营者"。项目的解法有四层：
理念上，推荐而非推销。 明确告知业主 "只推荐、不推销"，推销会引起反感，推荐才能维持满意度与粘性。
目标上，指标分解到人。 项目经理敢承担多经指标，把目标分解至每一层人员，让所有人关心自己的创收。
激励上，提成透明。 明确责任人、管家、推广人的提成金额，让员工 "有目的地上班"；新人入职首先讲清赚钱路径，将激励可视化。
保障上，售后兜底。 零售兜底由公司全额退款、货不退回；到家业务依靠自有供应链；目的只有一个 —— 消除管家推广顾虑，避免售后问题打击积极性。
此外，项目用 "管家三力”模型赋能：主动服务能力、助力工具方法、动力激励机制。动力来自三处，诸如收入、晋升机会、每月的" 龙虎榜 " 荣誉。赋能形式包括家电清洗节、暖冬服务季等季节性产品，配套朋友圈素材、视频与现场工具，并通过便民服务日现场摆展，让业主感知服务的专业性。
06
增值服务落地的方法论：执行、档案、分类走访
依云湾增值服务做得好，其方法论可归于三点：一切结果都在执行中产生，好方法需强大执行力支撑；客户档案是所有执行的基础依据；满意先行，服务满意才带来生意。
管理上推行“走动式管理”：按 A、B、C 三类划分项目 ——A 类经营优质，每季度走访一次；B 类经营意识未建立，每月走访并赋能；C 类开展困难，亲自建联、协助转化。项目虽多，有计划分类即可有序管理。
投诉处理的原则是及时响应、合理解决：管家先行沟通，核心是了解业主真实不满点，如沟通无效则现场负责人介入，后续并针对问题安排专职培训，并更新至新服务体系，防止类似问题重复发生。
总结
依云湾的实践说明，增值服务不是 "在小区里卖东西"，而是一套以满意度为地基的系统工程：一户一档把陌生人变熟人，需求导向决定卖什么，本地化服务形成差异化，全员激励让触点有动力，售后兜底让员工敢推，分类走访让管理可复制，等等。
增值业务看似在 "做加法"，实则反向助力满意度与粘度 —— 它为业主提供便利，业主才愿意持续付费。但所有前提都指向同一条铁律：没有满意，就没有生意。 服务是 "1"，经营是 "0"；顺序不能颠倒，路径才走得远。
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张兆娟
克而瑞集团副总裁
中国物业管理协会第六届常务理事、全国设施管理标准化技术委员会委员、IFM行政后勤产业研究院院长，拥有20余年房地产数据研究经验，现专注于大物管领域研究。