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文 / 程纯洁 吴宝胜
2026年全国两会，“实施物业服务质量提升行动”首次写入政府工作报告。这是国家层面对物业管理行业的重新定位与价值重估，意味着物业管理不再仅仅是市场行为，还是基层治理的重要组成部分，更是“好房子、好小区、好社区、好城区”建设的关键力量。
面对国家“实施物业服务质量提升行动”的工作要求，安徽省打出一套系统性“组合拳”：以住宅物业服务质量提升攻坚行动为底色，以新修订《安徽省物业管理条例》为法治引擎，以“物业服务+生活服务”为突破口，让物业服务企业从“看门人”升级为“家庭管家”，推动物业服务质量“常态化提升”。
安徽省如何打开物业服务质量提升的“深水区之门”
如果说“物业服务质量提升”是一扇紧闭的门，那么安徽省在过去三年中，锻造了三把打开这扇门的“钥匙”。
党建引领，化“九龙治水”为“一核擎天”
物业管理领域的矛盾，本质上是一个治理难题，而非单纯的服务问题。在小区内部，一直存在着住建部门、街道社区以及其他相关职能部门多头管理的现象，最终导致“谁都在管、谁都没管好”。安徽省的破题之道，是坚持党建引领，将党组织体系深度嵌入社区治理结构，其中三个“制度化”设计尤为关键。
一是组织覆盖制度化。全省大力推动住宅小区党组织全覆盖，推动符合条件的物业服务企业、业委会单独或联合建立党组织。据统计，“十四五”以来，省级示范小区已达176个。在物业服务企业端，全省5217家物业服务企业中，有60%成立党组织。对未成立党组织的企业，派驻了2050名党建指导员指导开展党的工作。同时，通过多种方式建强小区党组织，实现全省住宅小区党的组织和工作全覆盖，实体化率达94.5%，并开展“三亮一做”行动，打造群众平常看得见、有事找得到的坚强堡垒。党建不再是“墙上挂个牌子”的形式主义，而是将党的工作触角延伸至小区治理的“神经末梢”。
二是交叉任职制度化。社区“两委”成员兼任物业项目质量总监，物业服务企业负责人担任社区党组织兼职委员——这种“双向进入、交叉任职”的设计，打破了行政与市场之间的壁垒。用基层干部的话说：“以前是‘你们物业’‘我们社区’，现在是‘咱们小区’。”一个称谓的变化，折射出治理逻辑的根本转变。
三是议事决策制度化。安徽省普遍建立了“小区党组织+业委会+物业服务企业”三方议事机制，小区党支部对公共收益使用、服务项目引入等重大事项拥有“前置审议权”。这意味着，任何商业行为进入社区，必须先过“政治关”和“民意关”。2025年，全省通过三方议事等机制化解物业服务问题19.1万件次，物业服务领域信访量实现环比四连降。
这三重制度化，使党组织从“调解员”升级为“治理枢纽”，将过去分散、对立的各方力量整合为一个目标同向、行动协同的治理共同体。这才是“党建引领”在物业管理领域的真正落地。
信用监管，变“劣币逐良币”为“优胜劣汰”
2023年，安徽省部署开展“住宅物业管理服务提升攻坚行动”，以“大排查、大整治、大提升”为抓手，对行业顽疾进行外科手术式的清理。攻坚行动累计排查治理各类问题26万余个。进入2025年，力度持续加码：全年约谈问题企业1442家，作出行政处罚492家，依法清退物业服务企业270家。这一组硬核数字，不仅解决了大量业主“急难愁盼”问题，更向全行业释放了明确信号：服务质量不达标、业主投诉集中的企业，将面临处罚甚至出清。
在攻坚行动取得阶段性成果的基础上，安徽省进一步构建了一套以信用为核心、以结果为导向、以基层评价为权重的监管新体系，推动行业治理从“运动式整治”走向“常态化约束”。其设计逻辑值得深究。
一是评价权“重心下移”。在安徽省物业服务企业信用评价体系中，街道社区党组织和业主的评价权重合计不低于50%。这意味着，一家物业服务企业的信用等级，不再由“上面”的专家说了算，而由“下面”的服务对象说了算。在合肥市印发的《物业服务企业及项目负责人信用信息暂行管理办法》中，将物业服务企业按信用信息得分分为AAA至E七个等级，对D级及以下列入重点监管对象，加大检查频次。随着新修订《安徽省物业管理条例》正式施行，合肥市进一步深化信用信息管理应用，对严重违法违规的物业服务企业和从业人员依法清退出市场。
二是结果应用“多维挂钩”。信用评价结果直接与项目招投标、评优评先、财政补贴、物业费定价调整机制挂钩。对信用等级高的企业，给予政策倾斜;对信用等级低的企业，予以警示、限制直至清退市场。全省信用评价制度目前已纵深推进至县域层面：安庆经开区2026年3月组织第三方测评并发布月度评价结果;砀山县2026年第一季度评定中，紫薇公馆因投入6万余元实施提质工程而被表扬，西地亚小区因未签合同、未配人员而被批评。
三是信息公开“全程透明”。新修订的《安徽省物业管理条例》明确规定：物业费收支、公共收益等关键数据每半年至少公示一次，公示期不少于30日。在合肥市，物业服务质量测评已全面推行，2026年测评覆盖率将实现100%，正以测评结果引导服务质量不达标小区依法重新选聘物业服务企业。
这套机制的本质，是将物业服务质量提升从“政府推动”转化为“市场驱动”。企业不必等待政府检查，因为居民的评价就是最严格的“体检”;企业不必应付各种考核，因为信用等级直接决定了它的“生死”。
服务融合，破“一收了之”立“万家温情”
长期以来，物业服务企业与业主的关系，被简化为“收费—服务”的交易关系。这种单向度的关系，注定是脆弱的、易碎的。安徽省积极探索“物业服务+生活服务”的融合，恰恰是对这种关系的重构。其战略逻辑可以概括为：从“物的管理”走向“人的服务”，从“空间维护”走向“生活运营”。
一是制度保障层面。新修订的《安徽省物业管理条例》第五十八条首次以法规形式确认：物业服务企业可以为业主提供助老、维修、宠物代管等个性化服务，按照自愿原则与业主另行约定。这一条款的立法意义，在于给予“物业服务+生活服务”明确的合法身份，解决了企业长期以来的“法律身份焦虑”。
二是实践探索层面。安徽省形成了差异化的融合矩阵：
路径一：党建公益+便民服务(普惠模式)。2026年4月1日，芜湖市南瑞街道李巷社区联合物业服务企业正式启动“一元早餐”项目，近百位老人现场试吃，同步设置义诊、便民维修等公益市集，并与周边商家签订合作协议，构建“物业+养老”一体化便民服务体系。部分物业服务企业还组建“志愿服务队”，党员带头为孤寡老人提供免费水电检修、卫生清扫，以公益服务建立信任基础，进而推广适老化改造、陪同就医等低偿服务。这种模式的精髓在于：先“种信任”，后“收果实”。
路径二：垂直深耕+品牌自营(专业模式)。以合肥北城世纪城为代表，聚焦家庭互助式养老、儿童托育等刚性需求，整合家政、洗护、入户维修等服务，实现“一个APP下单、专业服务即刻上门”。其核心竞争力在于：在一个细分领域做到极致，建立不可替代的专业壁垒。芜湖市镜湖区邢家山社区自2026年3月起发展“物业+养老”，构建“基础保障+增值服务+精神关怀”三维体系，为独居老人配备智能呼叫设备，确保10分钟内上门响应，目前已覆盖2个小区、服务300余人，满意度达98%。
路径三：平台整合+生态链接(集成模式)。部分品牌物业服务企业探索社群运营，通过社群品牌活动激活社区内生力量，将业主从“被动接受者”转变为“社区生态的共建者”。物业服务企业的角色从“服务提供者”升级为“生态运营者”，价值创造方式发生根本变化。黄山市徽州区丰乐社区尚紫台小区常态化开展“温情剪护·月月行”志愿服务，为老年居民免费提供义剪，同时同步开展食品安全宣传、健康咨询等暖心服务。
路径四：跨界合作+优势互补(共建模式)。2026年4月，芜湖市13个部门联合印发《住宅小区“物业服务进家庭”试点方案(2026-2027年)》，将邮政快递末端配送、智能快递柜布设等纳入服务框架，由邮政管理部门指导完善小区末端配送体系，首次以多部门协同方式打通“服务进家庭”的制度接口。4月22日，芜湖经开区召开试点工作调度会，部分试点小区物业服务企业汇报筹备情况，承诺优化服务流程、提升响应效率。这一模式的核心启示是：融合不是物业服务企业的“独角戏”，而是多部门协同的“大合唱”。
一场从“管小区”到“治社区”的范式革命
安徽省的实践，揭示了一个深层次的转型：物业服务质量提升，本质上是从“行业管理”向“社区治理”的范式转换。这一判断基于以下三重逻辑：
一是权力关系的重组
传统物业管理模式下，物业服务企业掌握着社区空间的“管理权”，业委会代表业主行使“监督权”，两者天然处于博弈状态。而党建引领的嵌入，在两者之间引入了“第三极”——社区党组织。这个“第三极”不是简单的“裁判员”，而是“统合者”：它通过组织覆盖凝聚共识，通过议事机制化解分歧，通过实时监管引导行为。在此背景下，合肥蜀山区积极探索，实现“资金归业主、账目全公开、服务达标再付费”。这一创新推动了权力结构的重塑，使“对立博弈”转化为“协同治理”。
二是价值逻辑的重估
传统物业服务的价值被窄化为“设施维护”，其商业模式高度依赖物业费，利润空间被不断压缩。而“物业服务+生活服务”的融合，打开了新的价值空间：养老、托育、家政、健康管理……这些高频、刚需的生活服务，不仅创造了新的收入来源，更重要的是重塑了物业服务企业与业主的关系——“收费者”变成了“服务者”，“管理者”变成了“伙伴”。价值逻辑的重估，使物业服务企业从“成本中心”转向“价值中心”。
三是治理能力的重构
“物业服务进家庭”延伸的不仅是服务边界，更是治理触角。当物业管家成为社区的“民情前哨”，当智能呼叫设备成为独居老人的“安全哨兵”，当物业服务平台成为社区服务的“统一入口”，物业服务企业事实上已成为基层治理体系中不可或缺的“基础设施”。芜湖市在推行“物业服务进家庭”的同时，同步推进“城管执法进社区”，城管网格队员与社区工作者、志愿者共同开展政策宣传和动态巡查，形成“双进”合力。治理能力的重构，使物业服务企业从“市场主体”升级为“治理主体”。
“安徽实践”启示
安徽省的实践，为全国同行提供了三点核心启示。
一是提升物业服务质量必须“跳出物业看物业”
以党建引领统合各方力量，以法治化明确行为边界，以市场化激发内生动力——三管齐下，方能行稳致远。合肥市印发的《2026年合肥市物业服务质量提升行动工作要点》以“5+5”框架(五大攻坚行动与五大创新模式)勾勒全年工作双轨逻辑，将市政养护、行政执法等公共管理资源系统性、常态化地导入小区治理单元，正是这一理念的生动实践。
二是提升物业服务质量核心在于“重建激励相容”
信用评价体系的意义，不在于“惩罚”了多少企业，而在于改变了企业的行为导向——从“应付检查”转向“服务业主”。当企业的利益与居民的利益趋于一致，服务质量提升就有了最根本的内生动力。从2025年清退270家企业，到2026年县域信用评价全面铺开，安徽省正在以“用脚投票”的机制倒逼行业洗牌。
三是提升物业服务质量最终落脚于“居民家门口的获得感”
“一元早餐”的温度、免费水电检修的贴心、APP下单的便捷、独居老人智能呼叫的安全感——这些微观场景，构成了“物业服务质量提升”最真实的注脚。衡量改革成效的标尺，永远是居民的“口碑”，而非纸面的“指标”。
物业服务质量提升，是一项长期工程，也是一项系统工程。它需要制度供给的持续优化——新修订的《安徽省物业管理条例》已经迈出了坚实一步，但配套细则、标准体系、司法保障仍需不断完善;它需要企业能力的持续再造——从“四保”到“生活服务”，人才结构、组织模式、技术能力都需要系统性升级;它更需要治理共识的持续凝聚——政府、企业、业主、社会组织，各方需要在磨合中找到最大公约数。
安徽省的实践表明：当以治理的思维替代管理的思维，当以服务的逻辑替代管控的逻辑，当以共建共治共享的理念替代单打独斗的模式，物业管理这个“老大难”问题，完全可以转化为基层治理的“新亮点”。我们期待，也坚信，这场深刻的变革将在江淮大地乃至全国范围内结出累累硕果。因为，衡量这场改革成功与否的最终标准，从来不是政府工作报告中的文字，也不是行业评优中的荣誉，而是万家灯火中广大业主那一张张满意的笑脸。
作者程纯洁系中国物业管理协会监事长，安徽省社区服务业协会会长、党支部书记；吴宝胜系安徽省社区服务业协会宣传专业委员会副主任兼秘书长
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