我们请了三位“明星小区”业委会主任，问了行业最关心的问题 | 物业研究

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我们常常说好小区是好物业、好业主的“双向奔赴”，但究竟在实际中该如何做？这并不是一个简单的事情。本期我们邀请了三个“标杆小区”的业委会主任：上海春申复地城（一期）、郑州绿地澜庭、长沙国泰九龙湾，他们各自走出了不同的实践路径，但从高收缴率、高满意度的成功来说，又有很多共性。

我们来看看这三个小区的业委会主任如何看待一些比较共性的问题。希望对物业人有所启发，也欢迎您在评论区留言发表高见。

Q1：小区当初面临的核心痛点是什么？

王瑛｜春申复地城居委总支委员、春申复地城一期业委会主任、上海市优秀共产党员

我们小区一共 716 户，常住约 1700 人，70 岁以上高龄老人占常住人口两成。早期原有物业服务不作为，园区环境脏乱，公共收益几乎为零。在社区党组织动员下，党员出任业委会主任，业主达成共识，主动同意物业费上调 1 元 /㎡，2016 年引入万科物业，推行酬金制模式开展治理。

赵传传｜河南永威物管服务有限公司绿地澜庭二期三期业委会主任、2026 中国物业协同共治模范业委会主任

我们小区 2020 年交房，合计 886 户。交房之后面临三大遗留老大难问题：临时电夏季频繁跳闸、集中供暖迟迟未落地、地下车库起砂扬尘。开发商资金困难，问题长期搁置，小区曾经登上物业服务黑榜。最开始仅靠业主在群内发声、个人跑部门反映，但是个人精力有限，问题很难持续推进。

唐文武｜长沙国泰九龙湾业委会主任、2026 中国物业协同共治模范业委会主任

本小区 3400 多户，常住超 1 万人，属于高容积率超高层小区。2018 年账面物业费拖欠 500 万元，40 层外墙砖大面积脱落，垃圾压缩站设备反复瘫痪，原物业运营难以为继。形成恶性循环：服务不达标→业主拒缴物业费→收费不足进一步拉低服务质量，叠加开发商遗留问题互相推诿，小区矛盾集中爆发。

Q2：业委会和物业如何建立约束机制，做到监督但不对立？

王瑛｜春申复地城居委总支委员、春申复地城一期业委会主任、上海市优秀共产党员

我们坚持 “严考核、暖相处”。第一，共同制定 SOP 作业标准并写进合同，落地 KPI 奖罚体系，月度检查 + 年度考评，物业项目经理绩效由业委会参与打分；第二，管住钱袋子，公共收益全部进入业主共管账户，每季度对账，物业费实行年初预算、周期结算；第三，刚性监督之外做人文关怀，高温送饮品、节日慰问物业一线；第四，建立常态化双向沟通，每月线上、线下各召开一次沟通会，楼栋群扁平化收集业主诉求。 酬金制下我们也动态协商酬金比例，初始酬金 10%，2024 年经业主大会表决主动提升至 12%，保障物业合理利润；维修、主管等关键岗位，业委会参与面试，降低核心人员流动带来的项目风险。

赵传传｜河南永威物管服务有限公司绿地澜庭二期三期业委会主任、2026 中国物业协同共治模范业委会主任

核心是分清责任边界，不能把所有问题全部压到物业费与物业身上。建设遗留问题对接对应的责任主体，日常服务按物业合同考核，大额维修走维修资金业主共同表决。 每月例会核对工作计划、完成情况、未办结事项，考核要落地到业主真实诉求，而不是只看统计数字。业委会定位是项目管理者，像车库翻新这类工程，我们组建业主监工群，业委会现场盯控，邀请具备专业背景的业主参与，但专业技术判断依旧交给专业人员，不凭业主主观感受下结论。

唐文武｜长沙国泰九龙湾业委会主任、2026 中国物业协同共治模范业委会主任

依靠合同 + 动态监督机制。招标阶段就把详细服务标准写入招标文件及物业服务合同。落地四层动态监督：一是建立工作沟通群实时掌握现场人员情况；二是物业每日固定报备岗位、设备运行等百余条信息；三是落实三次跟进与备忘机制，问题多次未处置则升级追问；四是随机抽查，对造假零容忍，出现数据错误直接视为诚信问题。 同时把人员交接制度写进合同，项目经理更换要有一个月过渡期，中层变动提前书面报备，最大限度规避人员变动带来的服务断崖。尊重物业合理经营诉求，增值服务严格公示，做到让利业主。

Q3：高收缴率、高满意度背后，业主引导和契约意识如何培育？

王瑛｜春申复地城居委总支委员、春申复地城一期业委会主任、上海市优秀共产党员

我们持续向业主传递两层认知：享受服务就要履行缴费义务；遇到问题优先理性沟通，拒绝情绪化发泄。面对质疑，完整公开事项背景、数据，通过 PPT、二维码公示，经过业主代表宣讲、议事会、两轮公示，把前因后果讲透，化解误解。 小区搭建 200 余人志愿者队伍，常态化开展助老理发、上门送餐、节日慰问，老年群体的满意，会带动子女认可，间接提升缴费意愿。

赵传传｜河南永威物管服务有限公司绿地澜庭二期三期业委会主任、2026 中国物业协同共治模范业委会主任

要向业主讲清楚服务成本，既不片面帮物业催缴，物业履约不到位也支持业主合理维权；物业费、公共收益、维修资金三类资金用途、程序向全体业主讲明白。 不要求全部业主高强度参与社区事务，设置多元参与入口：参与活动、填写问卷、专业业主输出建议、重大事项依法投票，都是参与社区治理。

唐文武｜长沙国泰九龙湾业委会主任、2026 中国物业协同共治模范业委会主任

业委会坚持纯公益，没有工资津贴。坚持两件事：正确的做事，做正确的事。全员学习《民法典》等相关法规，倾听汇总业主诉求，严格按照合同监督物业履约。 重大事项全部公开，过程透明，让业主看见每一件事推进的完整过程，逐步建立契约共识。

Q4：怎么看待数字化、AI 在小区治理当中的定位？

王瑛｜春申复地城居委总支委员、春申复地城一期业委会主任、上海市优秀共产党员

数字化、AI 只是辅助工具，不能替代人的情绪价值。它可以用于考核留痕、数据统计，缓解招工压力。但增设监控要征得业主同意，采购设备评估维修基金承受能力，智能设备存在安全隐患，住宅小区需要持续验证。 我们小区老人占比高，保留线下前台，承接老年人操作手机求助、日常沟通需求。增值服务坚持主业优先，不能挤压基础物业服务资源。

赵传传｜河南永威物管服务有限公司绿地澜庭二期三期业委会主任、2026 中国物业协同共治模范业委会主任

评判数字化、AI 的朴素标准：使用之后，业主到底少解决了哪些麻烦。可以用来自动归类报修工单，减少整理查找负担。但是电梯、消防这类安全事项，不能用系统结论替代专业人员现场检查；收集业主个人信息要明确采集范围、查看权限、保存周期，不盲目为追求智能化过度采集信息。

唐文武｜长沙国泰九龙湾业委会主任、2026 中国物业协同共治模范业委会主任

我们主要依靠人工报备、群内沟通的模式做实监督。数字化可以作为信息归集工具，但不能替代现场核查、合同履约监督。安全相关工作依旧以持证专业人员现场处置为准。

Q5：业委会、物业、业主 “双向奔赴”，有哪些前提与边界？

王瑛｜春申复地城居委总支委员、春申复地城一期业委会主任、上海市优秀共产党员

业委会是业主大会执行机构，不是权力机构，公心是第一素养，不计物质回报，越公开越获得信任。酬金制不等于物业躺赢，物业要接受深度监督，同时可以争取合理酬金。业委会模式有前提：需要公心奉献的业委会、业主支持、普遍契约意识，不能直接照搬复制。但 “严监督、暖沟通、财务透明、双向奔赴” 底层逻辑可以通用。

赵传传｜河南永威物管服务有限公司绿地澜庭二期三期业委会主任、2026 中国物业协同共治模范业委会主任

业委会初心是让小区具备自我解决问题的能力。业委会、物业职责不同，但目标一致，就是把小区经营好。业委会不能透支个人热情，要把个人动力转化为一批人接续参与的工作习惯。分清各方责任，依法履行业主共同决定程序，把过程、结果向全体业主交代清楚。

唐文武｜长沙国泰九龙湾业委会主任、2026 中国物业协同共治模范业委会主任

业委会是选择、监督物业的必要条件，而非充分条件。业委会要守住边界，不能越权；物业要有合理经营空间，追求利润的同时要反哺小区；业主需要履行缴费义务，主动参与公共事务。三方各司其职，才能够形成良性循环。

Q6：面对大额工程维修，如何破解资金难题？

王瑛｜春申复地城居委总支委员、春申复地城一期业委会主任、上海市优秀共产党员

物业费实行年初做预算，周期结束统一结算；允许月度阶段性亏损，但要求整个合同周期实现总体平衡；遇到大型活动、专项支出执行 “先申请、后结算”；出现超支风险，提前通过岗位合并、人员优化主动干预，也可按合同约定用公共收益弥补缺口。

赵传传｜河南永威物管服务有限公司绿地澜庭二期三期业委会主任、2026 中国物业协同共治模范业委会主任

处理重大工程要掌握四步工作方法：厘清问题、拆解难题、重大事项交由业主共同决定、完成之后公示结果。以车库翻新为例，要经过专业检测、方案预算、业主投票、比选参建单位、全过程现场监督、工程验收整套流程；热心业主可以反馈意见，但专业判断交由专业人员。

唐文武｜长沙国泰九龙湾业委会主任、2026 中国物业协同共治模范业委会主任

坚持维修基金尽量少动用本金的原则。外墙改造项目采用 “政府以奖代投 + 维修基金利息 + 公共收益” 的组合筹资模式；垃圾站升级通过物业续签谈判，促成物业投入一部分资金，叠加政府补贴、公共收益补齐差额。多渠道拼盘筹资，着眼小区 70 年产权全周期的资金储备。

Q7：业委会如何应对人员流动风险，保障小区治理连续性？

王瑛｜春申复地城居委总支委员、春申复地城一期业委会主任、上海市优秀共产党员

项目经理、主管流动属于正常现象，业委会深度参与新任核心岗位面试；建立业委会主导的项目运行机制，降低物业项目经理个人变动给小区治理带来的冲击，不合适人选可以快速更换。内部通过岗位合并实现人员优化，兼顾服务质量。

赵传传｜河南永威物管服务有限公司绿地澜庭二期三期业委会主任、2026 中国物业协同共治模范业委会主任

公共事务不能依靠少数人长期透支精力，要把个人的一腔热情，转化成一批人愿意接续参与的工作习惯，实现治理工作的可持续。

唐文武｜长沙国泰九龙湾业委会主任、2026 中国物业协同共治模范业委会主任

在物业服务合同中明确人员交接制度，新任项目经理要先进工作群适应，完成一个月现场过渡；中层岗位变动需要提前报备并出具书面函件。打通基层内部晋升通道，让基层员工有上升空间，稳住一线服务团队，减少频繁交接带来的诉求断点。

总结

高满意度、高收缴率，从来不是物业企业独自发力就能达成，也不是业委会包揽全部事务可以实现的成果。小区治理的良性运转，核心是在党组织的引领统筹下，搭建起业委会、物业服务企业、全体业主、居委会多方联动的协同共治体系。

不同小区的治理基础、矛盾痛点、落地模式各不相同，没有一套可以直接照搬复制的标准化方案。有的小区侧重流程监督，有的小区聚焦服务优化，有的优先理顺资金管理，实践路径各有特色。但透过差异化的实践案例能够看到，良性小区共治存在共通的底层逻辑：财务透明、权责清晰、双向约束、换位思考。

财务透明是信任根基，公共收益、维修资金等账目公开，打消业主顾虑；权责清晰划清各方边界，避免越位、缺位；双向约束让物业、业委会互相监督、互相制衡，守住规则底线；换位思考则要求各方跳出自身立场，理解彼此的难处与诉求。多方主体守住这套共识，才能减少矛盾摩擦，持续提升物业服务满意度，稳定物业费收缴率，推动小区治理走向长效良性循环。也才能真正实现物业与业主的“双向奔赴”。