住建部印发《完整社区建设可复制经验做法清单》，对物业的要点都在这里了 | 政策解读

星标克而瑞物管 ↑ 每天快速直达物业专业研究

7月28日，住房城乡建设部印发《完整社区建设可复制经验做法清单（第一批）》。30条经验、约8000字——翻完全文，最高频的词不是“建设”，不是“改造”，是“运营”：“长效运营”“可持续运营”“运营模式”“运营前置”“运营主体”“专业化运营”“街区一体化运营”“差异化运营”……从第4条贯穿到第30条。

这份清单真正想说的只有一件事：完整社区能不能持续，不取决于政府投了多少钱、建了多少设施，而取决于有没有人能把建好的东西运营起来。 物业公司能不能成为“那个人”，本文我们就来探讨一下。

清单全貌：

三类机制、九项举措、三十条做法

该清单按“谁来统筹→建什么→怎么运营”的逻辑，分三大板块：

30条经验背后是一个清晰判断：完整社区建设的第一阶段（设施补短板）靠政府，第二阶段（可持续运营）必须靠市场。 物业公司能不能成为“市场”的主角，取决于能不能从第三板块（运营模式创新）中卡住位置。

落地样本全清单：

覆盖22个省/自治区/直辖市

35个项目/街道/社区

该清单共涉及19个省/自治区/直辖市的35个具体落地单元（含省级、市级、区级、街道级、社区级）。

密度最高的是浙江（4条）、上海（3条）、四川（2条）、江苏（3条）、广东（2条）、重庆（2条）、河南（2条）。

关键词出镜率：

“物业”6次，“运营”贯穿全篇

克而瑞物管通过对清单的梳理，发现“物业”出现的位置如下：

• 第22条（成都清源社区）：社区社会企业运营“物业服务”等13项便民服务——1次

• 第26条（武汉江汉区）：平台公司与“物业服务企业”联合成立合资公司；对“老旧小区物业服务”、市政服务进行一体化运营；让居民享受“优质的物业服务”——3次

• 第28条（马鞍山珍珠园社区）：在“物业服务”方面，探索多个连片小区统一“物业管理服务”——2次

合计：6次。在30条经验、约8000字的文件中，“物业”作为一个行业被直接点名6次。

“运营”则几乎是这份文件的“第一高频词”。从“长效运营”“可持续运营”“运营模式”“运营前置”“运营阶段”“运营主体”到“专业化运营”“街区一体化运营”“差异化运营”——贯穿从第4条到第30条的始终。

这个频率差本身就是一个信号：完整社区建设需要“运营”，但“运营”这件事目前并没有天然绑定物业公司。 物业公司是选项之一，不是唯一答案。

9条与物业行业直接相关的经验

以及背后的业务逻辑

剔除政策机制层面的条目，以下9条直接涉及物业服务、社区运营或物业公司的可参与空间：

第4条（广东）：培育规模化实施运营主体

广东搭建“政府+银行+企业+社区”协作平台，明确要求“培育规模化实施运营主体”，同时“探索多样化社区运营模式，优化社区服务供给机制”。

这里的“规模化实施运营主体”，指向的就是有能力跨项目、跨区域做社区运营的企业。克而瑞物管《2026年中国物业服务企业综合实力500强研究报告》显示，行业在管面积增速已降至4.2%，规模扩张的旧逻辑走不通了，但这条政策打开了另一个维度的“规模”——不是管更多小区，而是在管的小区里做更多事。从“管面积”到“管服务密度”，是完整社区给物业划出的转型方向。

第9条（广州）：“投建管营”全链条，运营前置

广州核心动作是“运营前置”——投资立项阶段就统筹资金，规划建设阶段完善设施，交付后“统筹盘活政府移交空间和企业自持空间，增强社区自身‘造血’功能，健全长效管护机制，探索可持续运营”。

运营不是建完之后才想的事，而是规划阶段就要定的事。 对物业公司而言，这意味着如果想拿到完整社区的运营权，必须在项目规划阶段就以“运营顾问”的身份进入，而不是等项目建成了再去投标。

第18条（青岛西海岸新区）：数字化手段盘活社区资源

青岛打造公共资源管理平台，集成信息公示、登记备案、动态监管、公共交易、全程追溯、智慧分析等功能，“通过市场化方式盘活存量资源，引入优质便民服务”。

这条的本质是把社区的物理空间变成数字资产，再通过市场机制变现。 

克而瑞物管《2026年一季度城市运营研究报告》显示，2026年1月城市管家类项目年化额在环卫服务总年化额中的占比首次突破51%。这说明“数字化+资源盘活”的运营模式正在被验证，而社区内部的空间资源运营——停车位、公共用房、广告位、充电桩——天然是物业公司的业务半径。

第22条（成都）：社区社会企业直接做物业

成都清源社区创办社区社会企业，运营社区食堂、便民菜市、社区农场、物业服务等13项便民服务，吸纳就业260余人，收益反哺社区。成华区下涧槽社区推行“社区合伙人”模式，“空间换服务”+“公益+抵偿”，设立社区发展基金。

物业服务的供给主体出现了新变量。 当社区自己可以做物业，且不需要利润、只需要收支平衡时，传统物业公司的价格劣势会被放大。物业公司的护城河不在于“能做物业”，而在于“做得比社区自己更好、更专业、更有效率”。

第24条（宁波）：三种社区运营模式并存

宁波同时跑通了三条路——镇海区招宝山街道的国企全域统一运营（覆盖10个社区、250个服务场景）；鄞州区和丰社区的社区合伙人模式；高新区明珠社区的“党建引领+第三方运营”模式。

三种模式中，物业公司的定位完全不同：第一种是国企主导，物业可能被整合为执行层；第二种是轻参与，利润空间有限；第三种最接近物业公司的主流路径——作为第三方运营主体，统筹社区空间、惠民服务和商户管理。

第25条（南京建邺）：街道出资源、国资建、专业机构运营

兴隆街道无偿提供闲置资源→区国资集团投资建设邻里中心和医养综合体→引入“专业机构”运营养老、助餐、托育等便民服务。对价机制是“保底租金+收益分成”。

物业公司在这里的角色是“专业机构”之一。 能接养老、能接助餐、能接托育，就能进场；接不了，就不是你。克而瑞物管《2026年中国物业服务企业综合实力500强研究报告》显示，60岁以上老年群体对居家养老服务需求渗透率达38%，3-6岁幼儿家庭对社区托育需求渗透率达24%——这个需求在，但物业公司有没有对应的服务产品，是另一个问题。

第26条（武汉江汉区）：物业公司+平台公司合资做街区运营

这是30条中对物业行业最直接的一条。 区政府平台公司与物业服务企业联合成立合资公司，下设智慧调度指挥中心、街区服务中心，组建综合服务队、环境治理队、防控巡查队、养护维修队，对老旧小区物业服务、市政服务及片区资源进行一体化运营，“提升片区经营效益，让居民以优惠的价格享受优质的物业服务”。

从本质上来看，物业公司从“小区围墙内”被拉到“街区/片区”层面。 收入结构从单一的物业费，变成物业费+市政服务费+资源经营收益。克而瑞物管此前总结的老旧小区四种管理模型中，“全域管理型”（如绿城服务“桐庐模式”、联发物业城中村“大物业”）与此高度吻合。武汉这条一旦规模化跑通，将是中小物企切入城市运营的最低门槛路径。

第27条（洛阳）：公建民营+公益+微利+商业

洛阳西工区行署路社区梳理闲置房产和场地，“公建民营”模式建邻里中心和养老中心，采取“公益+微利+商业”组合业态运营，吸引品牌商家、运营团队、小微群体等多元主体进驻，“以经营收益覆盖改造成本，实现微利可持续循环”。

“公益+微利+商业”的组合，恰好是物业公司增值服务的业务结构。 公益服务（社区食堂、老年活动中心）拉流量、建信任，微利服务（家政、维修）做黏性，商业服务（咖啡、早餐、零售）出利润。这个逻辑和物业公司做社区增值服务的底层逻辑一致，但文件给出的场景是——政府已经把物业资产（闲置房产/场地）准备好了，只等你来运营。

第28条（马鞍山珍珠园）：连片小区统一物业

珍珠园社区在物业服务方面，“探索推进多个连片小区统一物业管理服务，实现多个小区总体可持续平衡”。

单个老旧小区物业费低、成本高，几乎不可能盈利。但把5个、10个连片小区打包，规模效应出来，就能打平甚至微利。克而瑞物管《2026年中国物业服务企业综合实力500强研究报告》显示，住宅物业费全国均价2.24元/㎡/月，老旧小区远低于这个数——“连片打包”是老旧小区物业管理的唯一可规模化的解法。

物业公司能接的，本质是“物业+”

社区增值和多种经营的延伸

我们回到一个根本问题：

清单里提到的社区食堂、养老、托育、充电桩、便民菜市、家政、助餐助浴——这些都不是传统物业的“四保一服务”（保安、保洁、保绿、保修+客服）。

它们是企业习惯叫“增值服务”或“多种经营”的范畴。

克而瑞物管《2026年中国物业服务企业综合实力500强研究报告》有一个关键数据：2025年社区增值服务连续两年负增长，降幅扩大至5.1%，收入占比降至8.6%。 仅社区电商和家政服务保持小幅增长，房屋经纪、美居装修、空间运营等业务均大幅下滑。行业“增值服务高增长”的幻想已经被打破。

但完整社区建设打开了一个不一样的增值服务逻辑——

过去的增值服务逻辑是，物业公司在自己管的小区里，向自己的业主卖东西（零售、家政、装修）。天花板就是小区的人数×渗透率×客单价。增长靠提渗透率，但渗透率提不上去。

完整社区打开的增值服务逻辑：政府出地、出空间、出政策，物业公司来运营。养老中心建好了，企业来做运营；社区食堂场地腾出来了，企业来经营；充电桩有补贴，企业来布。增值服务的“场地成本”和“信任成本”被政府承担了，物业公司只需输出“运营能力”。

清单中多个条目指向同一个方向：

完整社区给物业行业开出的不是一张“基础服务”的订单，而是一张“物业+”的考卷。 谁能在养老、助餐、托育、充电、商业运营这些“非传统物业”领域建立交付能力，谁就能接住完整社区运营的增量。

物业公司需要把“物业+”服务像菜单一样列出来，让政府、街道、社区来选择。 而不是等政府来问“你能做什么”的时候才去想。

物业公司的三道运营能力题

整份清单翻来覆去在讲“运营”，那物业公司到底要补什么运营能力？克而瑞物管认为主要有三个方面：

第一，能不能在规划阶段就进场？

广州清单第9条把“运营前置”写进了国家推广清单。这意味着以后完整社区项目的游戏规则是：谁能在规划阶段输出运营方案——配套怎么配、空间怎么用、成本怎么覆盖、收益怎么分——谁就能拿到运营权。

物业公司如果还等着项目建成了再去投标，大概率连门都进不去。这不是市场拓展的事，是运营策划能力的事。

第二，能不能把“物业费”变成收入里最小的一块？

武汉的街区一体化（第26条）、南京的“保底租金+收益分成”（第25条）、成都的社区社会企业（第22条）——这三种模式有一个共同点：运营方赚的不是业主的钱，是从政府购买服务、空间经营收益、商业分成里来的。物业费天花板是2.24元/㎡/月，但一个社区食堂的年运营收入可能抵得过三个小区的物业费。

物业公司需要的能力不是“管好小区”，而是资源经营能力——能不能把停车位、公共用房、广告位、充电桩当成可经营的资产来管。

第三，能不能把养老、助餐、托育做成“可交付的产品”？

克而瑞物管《2026年中国物业服务企业综合实力500强研究报告》显示，社区增值服务已经连续两年负增长，靠to C渗透率驱动的旧模型跑不动了。但完整社区清单里的养老、助餐、托育，本质上是to G的运营服务——政府出资建、出空间、出政策，物业公司来交付运营。

问题在于：物业公司现在有没有养老运营团队？有没有助餐供应链？有没有托育资质？这三项能力，决定了物业公司能不能从“四保一服务”跨到“完整社区运营商”。答案不在战略规划里，在有没有对应的运营团队和产品手册里。

- The end -