近一周文旅圈有两笔交易，上周我们讲了建业地产30亿元出售只有河南·戏剧幻城和建业电影小镇，其中只有河南作价25亿元、电影小镇作价5亿元。交易完成后，建业地产彻底退出这两项文旅资产，预计确认约12.16亿元亏损，所得净款约7.05亿元，主要用于债务重组和物业交付。
而另一笔看起来低调得多。浙江省旅游投资集团花6.1612亿元，通过司法拍卖拿下祥源文旅1.055亿股，占上市公司总股本10%。如果只是看到这里，很容易把它理解成一次普通法拍。但真正值得看的数字其实不是10%，而是14.78%。因为在参加这次司法拍卖之前，浙江省旅投已经从今年4月23日开始，通过二级市场持续买入祥源文旅股票。截至7月22日，累计买入5038.47万股，占总股本4.78%。随后再以6.1612亿元拿下法拍的10%，如果过户完成，浙江省旅投持股比例将直接达到14.78%。
这就完全是另外一个故事了。
这不是一家国企碰巧在法拍市场捡了一块便宜资产，而是一家省级文旅国资平台，用4个月时间持续买进一家民营文旅运营平台。浙江省旅投给出了这样的说法，是因为认可祥源文旅未来发展前景和投资价值，目前未来12个月没有继续增持或处置股份的计划。浙江省旅投注册资本30亿元，其中浙江省国资委持股90%，浙江省财开集团持股10%。
但在小编看来，这件事情真正值得行业关注的地方，远远超过一次股票投资。
说到这里，就必须把一个文旅行业长期存在的问题摊开来看。
过去20年，中国文旅形成过一套非常典型的产业分工：地方政府手上有土地、有山水、有古镇、有文化资源；开发商手上有资金、有融资能力、有建设能力；专业运营公司最后进场，负责招商、策划、营销和经营。
听起来分工合理，实际执行的时候，顺序往往完全反了。
政府先定规划，开发商先把房子盖起来，工程基本结束以后，运营公司才被叫进来问一句：这个项目怎么赚钱？
于是中国文旅留下了一大批非常奇怪的资产。资源很好，建筑很好，投资几个亿甚至几十个亿，最后一年现金流可能还覆盖不了折旧、人工和财务成本。
问题的核心就在这里：过去文旅资产的主导权长期掌握在最擅长建设的人手里，却很少掌握在最擅长经营的人手里。
现在这套结构开始松动。地产企业的融资能力下降以后，开发商正在从文旅重资产里逐步撤退。只有河南的30亿元交易就是一个非常典型的案例。两项资产截至2025年末备考账面净值约40.25亿元，却以30亿元出售，2024年税后净亏损约6282万元，2025年仍亏损约5530万元。资产很漂亮，文化影响力很强，游客也不少，为什么还要卖？因为今天资本真正开始问的已经不是你有多少亩地、盖了多少平方米，而是这些资产到底能产生多少自由现金流。
2022年重大资产重组以后，祥源文旅彻底转向文旅运营。当时注入的资产包括张家界百龙天梯、凤凰古城沱江游船、黄龙洞相关业务、齐云山索道等，交易价格约16.32亿元。随后又继续并购雅安碧峰峡、大南岭丹霞山体系、卧龙大熊猫项目、大瑶山盘王界等资产。2025年底，公司又以约3.45亿元收购金秀莲花山景区开发公司100%股权。
到2025年底，祥源文旅公开披露已经投资运营30余处旅游目的地项目，形成大湘西、大黄山、大南岭、大川渝4个目的地集群。
关键并不是数量。真正值得看的，是它拿到这些项目以后做什么。黄龙洞做游船、交通和讲解；凤凰古城经营沱江游船；齐云山做索道、竹筏、景交、酒店和夜间消费；碧峰峡覆盖动物园门票、景区交通、酒店以及二消；莽山经营索道、交通、住宿餐饮；丹霞山做游船、竹筏、索道和度假酒店。这其实已经不是传统意义上的景区公司。它正在做的是文旅版的连锁运营。
资源可以不一样。一个是山，一个是古城，一个是熊猫，一个是丹霞地貌，但后台的方法论可以重复：交通收费、索道、电梯、游船、酒店、餐饮、二消、夜游、内容、IP、会员，再通过投资并购把新的资产装进来。
一家地方旅投集团如果自己从头培养这样的团队，可能要10年；如果一个一个收景区，还需要同时承担整合风险。而资本市场提供了另一条路径——直接买平台。
真正值得国资买的，是能把100个亿资产管出现金流的公司
2025年，祥源文旅实现营业收入11.73亿元，同比增长34.71%；经营活动现金流净额4.32亿元，同比增长62.79%。但同期归母净利润只有1.14亿元，同比下降21.98%，资产负债率达到45.44%。
数据显示：规模明显上去了，现金流明显变强了，但利润没有同步增长。为什么？因为文旅资产运营从来不是轻生意。收购需要钱，索道需要钱，酒店需要钱，产品升级需要钱，营销也需要钱。2025年祥源销售费用同比增长70.04%，财务费用同比增长134.13%。
所以这笔交易也不能被简单理解成国资给祥源背书。小编反而认为，浙江省旅投和祥源文旅如果未来真正形成协同，最有价值的地方恰恰是双方能够交换各自最稀缺的东西。
国资有什么？信用、融资成本、地方资源、长期资金、政企协调能力。
专业运营平台有什么？市场化团队、产品能力、跨区域经营经验、激励机制、并购整合经验。
过去地方文旅经常把两者揉成一家企业，结果往往是谁都想做，谁都做得一般。未来更合理的结构反而可能非常简单。国资负责资产，专业公司负责运营，资本市场负责定价。
再回头看只有河南，就会发现两个案例恰好构成了一进一出。
建业代表的是上一代文旅资本路径：房地产赚钱以后进入文旅，投入大量资本建造超级项目。
祥源代表的则更接近下一代路径：持续收购成熟资源，通过运营提高现金流，再利用资本市场继续获得资产。
浙江省旅投的动作，则可能代表第三股力量开始真正进场：国资开始从直接经营所有资产，转向寻找值得长期绑定的市场化运营平台。
这也是为什么小编越来越觉得，中国文旅未来3至5年的最大变量，可能不在新建项目，而在存量资产重新分配。谁应该持有资产？
谁应该负责经营？
哪些资产应该退出？
哪些项目应该重组？
哪些国资平台应该停止自己组建招商团队、营销团队和运营团队，转而通过股权投资、合资公司、委托管理、REITs或者上市平台进行专业化配置？
这些问题真正回答清楚以后，中国文旅才有可能从一个重建设行业变成一个重资产管理行业。而这也是浙江省旅投加仓祥源文旅最值得研究的地方。它给行业提供了一种新的可能：地方国资未必需要成为最好的景区运营商，但必须学会找到最好的景区运营商。
文旅行业过去长期把资源本身当成核心竞争力。但今天我们越来越相信，山还是那座山，古城还是那座古城。真正决定资产价格的，是谁来经营。当越来越多国资开始理解这个逻辑，中国文旅真正的大规模资产重组，可能才刚刚开始。
