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服务力对话 | 中庚物业邱丽君：把长期运营能力带到第三方市场

克而瑞物管 · 2026-09-01 09:30:02

星标克而瑞物管 ↑ 每天快速直达物业专业研究

【本期嘉宾】

邱丽君

中庚物业负责人

深访背景：

过去十多年，规模扩张一度是物业行业最鲜明的发展逻辑。管理面积、项目数量、城市覆盖不断增长，头部企业也由此建立起品牌、人才、采购和资源整合等方面的优势。

随着房地产进入存量时代，市场看物业企业的方式正在变得更具体：项目能不能长期稳定运行，风险能不能提前发现，复杂问题有没有人做判断，规模扩大以后服务质量还能不能保持。

中庚物业没有走在上一轮规模扩张的前面。过去很长一段时间，它主要服务地产集团和自持项目，但也正是在这些长期项目里，中庚积累了对资产运行、客户需求和复杂现场的持续判断，并通过“十条铁规”、ZG体系等方式，把项目经验逐步沉淀为企业方法。

今天，中庚开始把这些过去更多存在于自身项目里的能力带到第三方市场。

规模竞赛之后，物业企业靠什么证明自己？中庚提供了一个正在接受市场检验的样本。

本期克而瑞物管对话中庚物业负责人邱丽君。

***

核心观点

1.物业的专业，不只是完成流程，而是在复杂现场里有判断。巡检、工单、流程都很重要，但项目真正拉开差距的，往往是流程没有覆盖的情况出现以后，有没有人判断；风险能不能提前看到；客户真正着急的是什么；一个问题处理完以后，同样的问题会不会再发生。

2.长期运营的价值，是把眼光从“今天做了什么”放到“三年、五年以后会怎么样”。设备会老化，客户会变化，空间使用方式会调整，团队也会流动。长期项目让中庚习惯从更长周期看服务结果，而不是只看当月完成了多少动作。

3.“十条铁规”和ZG体系，是在把项目经验变成公司的东西。一个优秀项目经理不等于一家企业有能力。中庚持续做的一件事，是把响应机制、责任要求、现场经验和项目判断留下来，让人员变化以后，项目的基本水准仍然能够保持。

4.中型企业真正可以形成的差异，是客户距离和决策效率。组织链条短本身不是优势。只有重要问题能够更快进入决策层，管理层在签约之后仍然参与，服务方案能够根据项目实际调整，客户才会真正感受到这种差异。

5.医院、公共空间不是新的业务标签，而是原有能力向复杂场景的延伸。进入新的专业场景，中庚需要补充的是更深的专业知识和业态经验，但长期运营、工程管理、风险意识、客户响应和复杂现场处理，并不需要从零开始。

6.中庚进入第三方市场，不是从零开始，而是把已经做出来的东西带出去。过去长期服务集团和自持项目形成的能力，以前更多在自身体系内被使用。今天要做的，是让外部客户真正看见、理解并感受到这些能力。

7.第三方市场最终检验的，是这些能力能不能变成客户长期选择的理由。离开熟悉的集团体系以后，项目结果、客户续约和长期合作，才会回答这些能力究竟有没有真正的市场价值。

以下为访谈内容

克而瑞物管：上一轮物业行业最显眼的是规模。进入存量时代以后，您觉得市场判断一家物业公司的标准发生了什么变化？

邱丽君：规模还是重要的。企业做到一定体量以后，人才、采购、技术投入，包括专业条线的配置，都会有优势。这些是客观存在的。只是现在看一家物业公司，我觉得不能只看面积。项目接下来以后，设备能不能稳定运行，风险能不能早点看到，客户碰到复杂问题的时候有没有人接得住，三年、五年以后服务质量还在不在，这些也越来越重要。

物业日常有很多流程，巡检怎么做、工单怎么关、信息怎么报，这些都必须做好。但真正考验一家公司的，往往不是流程已经写清楚的事情。现场出了一个以前没有碰到过的问题，谁来判断？客户为什么这么着急？这件事情如果只按流程处理，结果是不是客户要的？我现在会比较关注这些。

专业不能只是证明“我做过了”，最后还是要看事情解决得怎么样。

克而瑞物管：这种判断是不是和中庚长期运营自持项目的经历有关？

邱丽君：关系很大。我们过去做长期项目比较多，一个项目接下来，不是做一两年就结束，后面一直要负责。刚开始的时候其实最好做。设备新，团队投入也比较足，客户关系也在建立，很多问题还没有出来。做到第三年、第五年以后就不一样了。设备开始进入不同的生命周期，客户结构会变，空间的使用方式会变，团队也不可能一直是原来那批人。

这个时候，前面有些事情做得扎不扎实，就会慢慢体现出来。比如工程管理。以前更容易关注设备坏了以后怎么修，做久以后一定会往前走，开始看它现在是什么状态，有没有异常趋势，有些问题能不能在真正发生以前先处理掉。

给甲方做运营汇报也是一样。只告诉他这个月巡检了多少次、处理了多少工单，当然不够。甲方更想知道的是，现在有什么风险，哪几件事情值得提前处理，什么问题需要他来做决定。长期做项目，会让人比较习惯往后看。今天省掉一个动作、少投入一点，眼前可能没什么，但三年以后会不会换一种方式回来，这个还是要看。

克而瑞物管：长期项目做得好，也可能是因为碰到了几个特别能干的人。中庚怎么把这些经验真正留在公司里？

邱丽君：这个问题我们很早就在考虑。一个项目经理很强，当然是好事。但如果他在的时候项目很好，他一走，服务马上掉下来，那还是这个人的能力。企业不能一直靠几个“能人”。

“十条铁规”其实解决的是很基础的一层。响应时效、审批、问题上报、责任落实，看起来都不是很大的概念，但物业现场很多问题恰恰就卡在这些地方。一线发现问题了，信息有没有及时上来？上来了以后有没有人做判断？大家都按流程走完了，最后到底有没有人负责把事情解决掉？ZG体系则是在继续往下做，把不同项目里的经验慢慢拆出来。为什么这个项目处理得好？哪些是可以复用的？哪些必须根据现场判断？

我不太赞成把所有东西全部写成一本很厚的手册，然后觉得这样就完成了标准化。物业现场变化很多。真正有用的是，一个团队碰到过的问题，下一支团队再碰到的时候，能不能少走一点弯路；项目经理换了，项目的基本水准不能跟着一起掉。

克而瑞物管：如果行业头部企业已经形成了明显的规模优势，中庚这样的企业靠什么做出自己的差异？

邱丽君：大公司的优势没有必要否认。全国资源、采购规模、品牌、技术投入，这些都是长期积累出来的。中庚不需要每一样都跟人家硬比。我们应该看的是，客户为什么会选择中庚。中庚现在的组织体量相对适中，管理链条没有那么长，管理层离项目和客户也比较近。但我一直说，这个只是一个条件。

公司规模不大，不代表天然就快。如果客户碰到问题以后还是层层汇报，真正能做决定的人一直找不到，那“小”没有任何价值。

我们希望做到的是，重要问题能够比较快进入决策层。项目签完以后，管理层不是就消失了；现场需要调整的时候，也可以根据具体情况来判断，不是所有项目都拿一套模板过去。

客户最后不会关心你的组织架构画得多扁平。他关心的是，有事情的时候能不能找到人，找到以后事情能不能往前走。这才是中型企业有可能做出来的差异。

克而瑞物管：如果把这个问题再放大一点，您觉得规模竞赛之后，物业企业真正要靠什么证明自己？

邱丽君：最后还是项目。一个项目第一年做得漂亮不算特别难，难的是第五年还是什么状态。有几个明星项目也不够。换一个城市、换一个项目经理，服务还能不能保持，这才比较说明问题。所以我觉得以后市场看物业企业，会越来越具体。

设备运行怎么样，风险有没有管住，客户为什么愿意续约，出了复杂问题谁来处理，成本调整以后品质有没有明显变化。这些事情都没有那么漂亮，但很实际。我也不觉得以后行业只有一种“好公司”。有的公司靠规模，有的在一个专业领域做得很深，也有的可能就是在一类客户、一类项目上做得特别扎实。关键还是，你说自己擅长的东西，能不能长期做出来。

克而瑞物管：福州医院、莲花路连廊、南方公园，与传统办公项目差异都不小。中庚为什么选择进入这些场景？

邱丽君：我们不是为了让公司介绍里多几个业态。看一个新项目，我会比较关心，这个场景跟我们过去的积累有没有关系，做下去以后，又能不能给公司留下新的东西。福州医院就是这样。医院对安全、环境、人员动线、不同区域运行都有自己的专业要求。真正进去以后，有些办公项目里已经很熟悉的做法，到了医院肯定不能直接套。

这些东西我们要补。但是我不会理解成，中庚进了医院以后，要从头开始学怎么管一个项目。长期运营、工程管理、风险意识、现场响应，包括问题怎么往上走，这些底层的东西我们过去一直在做。到了医院，需要补的是这个场景更专业、更细的部分。

公共空间也是一样。莲花路连廊、南方公园最开始和环球创意中心周边的使用体验是连在一起的。项目做久以后会发现，客户感受到的从来不只是一栋楼。楼里面管得很好，出了楼以后连廊积水、公园秩序不好、周边环境不好，他对整个区域的感受还是会受到影响。所以我们后来考虑问题，也慢慢从“一栋楼怎么管”，往“一个空间怎么长期运行”走。

克而瑞物管：所以这些新场景，更像是在延伸中庚原来已经有的东西？

邱丽君：对。我觉得这个分寸还是要讲清楚。做了一个医院项目，不代表马上就是成熟的医疗物业公司，这样说太满了。但也不能换了一个场景，就把过去十几年做项目积累的东西全部归零。

工程怎么管，风险怎么发现，客户的问题怎么响应，复杂情况怎么协调，这些经验是可以带进去的。新场景会告诉我们，哪些东西是共通的，哪些地方的专业深度还不够。然后再决定，人怎么配，专业资源往哪里放，哪些方法要补。所以对我们来说，它不是为了“业态多”，而是把原来的底子继续往更复杂的场景里做深。

克而瑞物管：这样看，中庚现在进入第三方市场，和一家从零开始做物业市场化的企业还是不一样？

邱丽君：肯定不一样。如果只看第三方项目数量，中庚确实不是最早出去的那一批。但如果说项目怎么长期运营，设备怎么管，客户的问题怎么处理，团队怎么带，这些不是今天才开始。像环球创意中心，我们已经长期做了很多年。过去这些东西更多在自己的项目里体现，外面的市场不一定知道。

现在做第三方，我觉得不是简单告诉别人“中庚也会做物业”。这个没有意义，本来我们就是做物业的。真正应该让客户知道的是，我们这些年到底做出了什么。长期项目怎么管，设备和风险怎么往前看，复杂问题怎么处理，管理层怎么保持和客户的距离，还有项目经验怎么尽量留在公司里面。这些东西中庚是有的。现在只是到了一个阶段，要把它们从自己的项目里拿出来，放到完全不同的客户和项目里去。

克而瑞物管：到了第三方市场以后，客户凭什么相信这些过去在集团体系里形成的经验同样有效？

邱丽君：这个不能靠我们自己说。第三方客户没有义务因为中庚过去自己的项目做得不错，就直接相信你。他一定会问，你在我这个项目上能不能做到。所以我觉得第三方市场对中庚来说，真正重要的一点就在这里。它会把很多东西重新检验一次。

换一个甲方以后，我们原来的响应方式还快不快？换一个城市以后，管理是不是还能跟得上？过去在熟悉体系里比较容易协调的事情，到了完全市场化的关系里还能不能解决？这些都要靠项目。但至少我们不是手里什么都没有，出去以后再找。我们知道自己要拿什么出去。剩下的是把它一项一项做给客户看。

克而瑞物管：进入第三方市场以后，中庚会怎么选择项目？

邱丽君：一定要选。一个项目接下来，占用的不是现场那些人。项目经理是谁，区域谁来管，总部工程、安全、客服这些专业资源要投入多少，后面都要考虑。所以我不会只看面积或者合同额。还要看项目跟中庚适不适合，客户要的结果和预算是不是匹配，我们有没有合适的人，做进去以后能不能留下东西。

有些项目价格不一定特别高，但双方对服务结果有共识，场景也适合我们，可以做。有些项目看起来很漂亮，但客户要求很高，预算又完全支撑不了，或者为了拿下来要长期占用很多关键资源，就要认真算一算。资源放在哪里，本来就是经营问题。少一个项目不会怎么样。但项目做坏了，后面付出的东西可能比签进来那一刻得到的更多。

克而瑞物管：中庚现在明确要做第三方市场，速度也会成为一个问题。您怎么看扩张速度？

邱丽君：该快肯定要快。既然决定做市场，就不能一直说还在准备。但我不希望项目跑得比能力快。签约是一两天的事情，项目接下来以后可能要做三年、五年。如果一个月签很多项目，看起来数字很好，但项目经理在哪里？区域有没有足够精力？总部的专业团队是不是每个项目都要过去救火？

如果一直是这样，前面越快，后面的压力越大。所以我不是不要增长。中庚现在就是要增长，也要扩大第三方项目。只是我希望今天拿进来的项目，三年以后再回头看，它还是一个好项目。而不是签约的时候很好看，后面一直往里面填资源。

克而瑞物管：现在甲方普遍要求降本。中庚到第三方市场以后，靠什么证明自己的服务值得这个价格？

邱丽君：客户控制成本很正常。物业自己也应该一直看，流程有没有重复，岗位怎么配置更合理，一些重复工作能不能通过技术减少。这些都应该做。但不能只看眼前少花了多少钱。设备维保、安全投入、一些关键岗位，如果压到影响运行，今天省下来的钱，后面可能会换一种方式付回来。

物业公司应该有能力把这个事情跟客户讲清楚。不是简单说“这个钱不能省”。而是告诉他，这笔投入对应的是什么结果；如果调整，会增加什么风险；有没有其他方式可以达到接近的结果。中庚到第三方市场也不是去拼最低价。如果只是比谁便宜，总有人可以更便宜。

我们希望客户买的是一个结果：项目是不是长期稳定，风险是不是有人提前管，复杂问题出来以后是不是有人处理，几年以后这个项目是不是还保持在一个好的状态。

克而瑞物管：这是不是也要求物业企业比过去更理解甲方的经营？

邱丽君：是。物业内部很容易证明“我做了”。巡检做了，工单关了，回复发了，合同动作也完成了。但客户还是不满意。这个时候不能一直拿流程证明自己没有错。还要看，他到底为什么着急。

有时候表面上是一个设备问题，背后影响的是他的客户和经营；有时候物业觉得只是一件小事，对甲方来说可能涉及更大的风险。这些东西合同里不可能全部提前写清楚。我以前会更看执行。事情定清楚，责任分好，把它做完。现在执行还是要看，但会再多问一句：做完以后结果怎么样？这个问题为什么会发生？下一次还会不会再发生？系统里关掉一张工单很容易。

真正有价值的是，同样的问题以后少发生一次。

克而瑞物管：如果几年以后再回头看中庚今天的第三方拓展，您希望市场看到什么？

邱丽君：我当然希望规模比今天大，第三方项目也比今天多。既然做市场，就要谈增长。但我更希望这个增长没有把中庚原来比较有价值的东西丢掉。项目多了，管理层还是离客户比较近；组织大了一点，碰到重要问题还是能比较快做判断；业务场景更多了，但项目的基本质量没有往下掉。

还有就是，希望有几个领域我们真正做深了。以后市场提到中庚，不只是知道有这么一家公司，而是知道什么项目适合找中庚，中庚在这些项目上能解决什么问题。我们现在出去，不是手里什么都没有，到了市场上再找方向。

过去这些年已经做了很多事情。现在把这些东西拿出去，让第三方客户来选。这个结果最后还是要靠一个个项目做出来。

结语

规模仍然是物业企业的重要基本盘，但当行业进入存量阶段，市场开始用更多维度重新判断一家企业。

项目第一年做得好并不难，第三年、第五年以后还能不能保持；基础动作可以标准化，复杂情况出现以后有没有人做判断；成本可以不断压缩，但风险是不是也跟着增加——这些问题越来越难只用管理面积回答。

中庚没有上一轮规模扩张带来的先发优势，却在长期项目里积累了另一套东西。

从设备生命周期和风险前置，到复杂现场里的判断；从“十条铁规”对响应和责任的要求，到ZG体系对项目经验的沉淀；再到医院和公共空间等更复杂场景里的延伸，这些能力过去更多服务于中庚自己的项目。

现在，第三方市场开始检验它们。离开原有体系以后，这些能力能不能仍然成立？能不能成为外部客户愿意购买、续约和长期选择的理由？

规模竞赛之后，物业企业靠什么证明自己？