星标克而瑞物管 ↑ 每天快速直达物业专业研究
稳中求进，价值提升
主持人丨深圳市深投教育物业管理培训中心主任 林琅
易居中国董事局主席、克而瑞深度智联董事长 周忻
当前，整个中国物业管理行业在经历了十余年的高速发展后，已步入调整期。在房地产行业红利消退的背景下，物业企业面临着从追求规模发展向保障生存的转变。这不仅是行业发展的必经之路，更是对企业抗风险能力和内生动力的严峻考验。如何在这个周期中突围，成为未来行业的领头羊，需要深刻的思考与战略转型。
面对当前的挑战，物业企业需在四个关键方向上发力。首先，坚持降本增效，精细化管理每一分成本，这是穿越周期的基础。其次，深耕增值服务，特别是针对“年轻的老人”的康养服务以及房屋体检等细分领域。随着存量房时代的到来，房屋体检将成为保障建筑生命周期的巨大市场。第三，拓宽服务边界，物业管理不应局限于传统的住宅与非住宅领域，更应积极融入城市治理，将管理触角延伸至广阔的城市空间。
最后，也是最为关键的一点，物业企业必须全面拥抱AI与具身智能。AI技术不仅能有效降低成本、提升效率，更是构建核心竞争力的关键。未来，懂AI的管理干部将成为行业的中坚力量。虽然目前行业处于阶段性的阵痛期，但只要企业能守正初心，坚持创新，积极利用科技赋能，必能成功穿越周期，涌现出一大批可持续发展的优秀物业企业。
克而瑞集团副总裁 张兆娟
2025年，500强物企规模增速持续放缓，经营回归提质导向。在管面积增速连续4 年降至 4.2%；总营收增速连续4年降至3.5%，但仍优于房企；净利润由降转升，基础服务贡献近7成毛利，净利率则降至5.8%。
住宅C端三降一升的挑战仍在，但破局方式各有精彩。住宅换手率提升至3.8%；收缴率连续4年下滑；满意度也在下降；限价、竞争双重难题依然存在。在此形势下，高端项目聚焦双管家、极致、懂你、恒产守护；中端项目找准锚点，差异化竞争；老旧小区在政策、市场、技术驱动下，管理模型逐渐成型。B端服务更关注人与生态，差异化标准及服务、交付力保障构建核心优势。G 端城市运营基础服务需求呈现动态更换、全域集成、县域兴起、智慧穿透、特许经营受限变化。供给端新势力持续涌入，建工系渐成主导；联合体中标更普遍，国央企占据主导地位。
企业向内深耕，通过精益管理，以更少的资源创造更高的价值。物企正从单点优化到体系重构进行三级进阶，依托投拓一体化、产品菜单化、运营高效化精益业务流持续夯实实力。通过品牌感性输出与GEO理性背书双轮驱动，让精益价值获得市场认可与青睐。
绿城椿龄康养集团董事长 刘玲玲
2026年，物业行业正经历着几个关键变化。其一，保盘难度增大，存量项目流失加速。其二，业主投诉升级，微小瑕疵都可能引发信任危机。其三，差异化不凸显。其四，人力成本的提高，利润率持续承压。而在社区所有用户中，长者是最大的留存量与主导力量，却常被忽视，这其实为物业行业转型提供了新方向。
在康养行业里面近五年来有10个关键词，其中有一个关键词是“物业+康养”。怎么在“物业+康养”的过程中有进一步的发展。各地都出台了各种各样扶持、鼓励的政策，这给我们天然的服务场景和客户基数，为物业公司提供了重要的渠道。
物业与康养结合具备天然协同优势。距离优势形成最高频的服务触点，物业人员日常的敲门问候、快递收发、水电维修等，让他们与业主“抬头不见低头见”，这种近距离是远程平台难以企及的。信息优势能构建最精准的需求画像，物业掌握着长者出门时间、取报情况、家中灯光等真实“生活数据”，比问卷更能了解长者需求。场景优势可达成最低成本的交付闭环，物业如同社区的“自家后院”，无需铺设新网点、组建新团队，只需为现有服务人员增加“养老服务”技能，就能增添盈利单元。无论是信息链、场景链等，“物业+康养”拥有渠道、交付、转化的场景。
康养属性，正在成为房产与物业最稀缺的溢价能力。绿城椿龄康养在2019年开始做并在中国首创的CCKC的康养社区产品，在陶然里项目已经交付三年，通过CCKC的落地，在房地产开发端实现了70%左右的溢价；第二，项目基础服务费定价12.8元，远远超过了周边同类的普通物业项目；第三，项目结合了中国代际人群的需求，中国老人和小孩链接的需求，也融合老龄化以后社会化融入的需求，打破了“养老孤岛”。第四，在做康养社区中已经从规划阶段起，融合房产+物业+康养多线并行。
“物业+康养”是双向赋能。物业提供的是一个重要的渠道和流量的入口，提供是“近、亲、信”三个重要的资源和价值。但是“物业+”，是构筑壁垒，让物业更有差异化，更有更高的满意度。2026年，绿城服务进一步提炼出4个长者深度IP服务。分别是家庭焕新颐养计划、安心药箱守护计划、颐乐学院银海豚计划、孝心传递时光计划等，做服务+，做服务差异化。
在众多项目实践中，我们发现以物业为基，康养为翼，存量社区里面变成了我们的第二个增长曲线。物业行业正从“管理空间”走向“服务人”。而服务人的最高频、最刚需、最长尾的场景，就是服务好我们身边的长者。
万科物业副总经理 邹明
当前物业服务面临三重矛盾：业主要求“有求必应、无所不知、永远在线”；管家面临高压负荷、缺乏自主时间，重复性工作占比高的困境；行业面临用工成本刚性上涨，服务提价却难获业主认同，必须找到“质价相符”新平衡点的难题。
万科物业从四个维度自建AI管家，而非直接调用通用大模型：第一层 听得懂：分析客户跟管家的交互方式，基于微信生态多模态交互能力，结合上下文的意图深度理解，让AI能听得懂客户发的语音、照片，分得清客户的情绪。第二层 答得准：111万条物业知识，让AI从“通才”变“专才”。第三层 办成事：打通业务系统，28项高频业务AI直接办理。第四层 兜得住：当AI无法处理、客户情绪异常或出现紧急事件时，秒级转人工，由指挥中心或远程坐席接管。
万科物业已实现28项高频业务办理自闭环。从服务案例来看，AI带来了秒级响应和高效办理。目前AI管家已覆盖3853个项目，服务68万客户，对话164万次，解决率84.7%，满意度91.16%。AI只是工具，服务才是目的，让管家去做更有温度的工作。以“双管家”模式，让真人管家在现场负责情、责、信的服务，AI管家7x24h在线提供快、准、稳的服务。在AI时代，我们努力从“五好”变得更好。
时代邻里执行董事兼副总裁 谢娆
当前，物业行业正面临服务角色重塑与经营压力并存的新阶段。一方面，“物业管理”向“物业服务”的认知转变，反映出社会对行业价值的重新审视；另一方面，业主组织化程度持续提升，服务监督更加系统专业，企业面临多重现实压力。面对投入与价值认同之间的矛盾，时代邻里认为，破局关键在于用好科技，推动企业从经验驱动迈向数据驱动、智能驱动。
在品质服务实践中，时代邻里首先通过网格化管理重构服务颗粒度，将“管项目”升级为“管网格”。目前，企业已在超过400个住宅项目中划分出1万多个标准网格，沉淀95万个社区单元数据库，并建立“发现、派单、处置、反馈、复盘”的全流程闭环。
这一模式也在老旧社区焕新中得到验证。以长沙顺天黄金海岸项目为例，团队进驻后通过网格化管理，对地下室、园林、楼栋、门岗、人工湖及各类设备进行系统清点和分级维护，逐步解决电梯困人、消防监控失效、环境脏乱等问题，推动社区品质实现根本性改善，业主满意度及物业费收缴率长期维持超高水平，并入选“中国住宅小区物业服务质量提升案例”。
在网格化夯实数据基础后，AI成为时代邻里服务升级的发动机。企业在巡检、客服、员工管理等真实业务场景中落地应用。
科技的价值不只在算法，更在于让服务更专业、更高效、更有温度，最终赋能物企以“好服务”赢得业主信任，助力业主资产价值提升，为客户创造价值。
新世纪物业总裁 李大康
当前物业行业正陷入收入、成本、增长三重深度调整，物业费收缴率整体下滑 ，仍未见触底迹象，已击穿企业生存底线。成本端刚性上涨持续承压，传统上门、电话、律师函催费模式已然失效，只会激化业主矛盾。住宅物业收入高度依赖物业费，收缴率每下滑一个百分点，都直接侵蚀企业利润，甚至引发项目撤盘常态化。同时行业陷入基础服务无效内卷，过度投入追求超满分服务，边际效益递减，却忽视业主真实情绪需求与痛点诉求，行业亟需跳出固有经营思维破局突围。
物企破局需坚持向外求存、向内求生双重逻辑。向外坚守安全运营与基础服务两大底线，遵循黄金定律与白金法则，服务从单纯做好向做暖升级，适配人均 GDP 提升后业主情绪价值、情感陪伴的新需求，摒弃低效内卷，把资源投向业主有感服务与情感链接。向内坚持刀刃向内精益管理，绝不向业主转嫁成本，从营收盘活、人力定岗控时、能耗精细化、大数据管控、AI 赋能多维度降本增效，优先通过管理提效、提升收缴率纾困，仅在穷尽一切管理方法增效后才审慎启动物业费调价。
物业以社区团购卖菜为引流切口，并非跟风内卷，而是轻资产布局生活服务 + 的战略探索。依托业主私域高黏性流量，采用兼职运营、自提模式严控增量成本，通过动态利润分配、以量换价搭建高性价比供应链，构建社区信任服务通道。不以单一盈利为目的，以高频刚需服务拉近邻里距离、共情共度经济周期，顺带带动业主满意度与物业费收缴率提升。以此为入口延伸居家养老、康养、社区商业、源头直供等业态，打造行业第二增长曲线，形成员工、业主、企业多方共赢格局。
金地智慧服务全国住宅业务负责人 彭明亮
住宅服务的物业服务边界在一直往前延伸，物业的服务范围也在不断的重构。这个是每个物业企业都应该去面对和回答的问题。过去物业和现在的物业发生了很大的变化，时代变迁正深刻催生客户需求发生飞速变化。
金地智慧服务认为，好的物业服务不仅要管理好公共空间的需求，还要管理好私属服务的需求，应当兼顾到每个家庭成员，每个不同的家庭结构。由此金地物业服务给出答案和思考：Great Home家庭服务体系，建立了一个立体三维坐标系，对不同的家庭成员，不同的结构需求和不同的私属需求对应不同的坐标，和应该输出不同的服务，不同的服务要求，这样才能做好基础服务的本质。Great Home家庭服务体系就是好房子+好服务的承接体系。
Home是金地智慧服务对好房子的定义。抓取业主非常关注的四个核心的空间，将这四个核心空间打造专项的闭环。比如H代表健康环，O是社交环，M是出行环，E是娱乐环，业主在不同的场景里需求是不一样，金地智慧服务归纳塑造了21个关键的空间，构成家庭服务体系的Home部分，意为打造宜居好社区；
基于户内服务延伸，金地智慧服务打造了68项家庭服务清单。“GREAT”家庭服务以更贴近中国家庭的视角，精准切入 “家庭专业维修保养”、“银龄老人照护”“双职工家庭托育”、“异地奋进房屋托管” 等核心客户需求，系统性打造兼具标准化及差异化的68项家庭服务清单，以专业之力托举万千家庭的日常所需，满足“老中青”三代客户需求。
G——管家专属服务｜所有金地社区、全年7个法定节假日免费宠物照看服务、从2024年开始已服务超1W+户家庭；
R——家庭维修保养｜2025年全年，我们为1.2万户家庭提供了地漏消杀专业服务，去年基孔肯雅热疫情爆发期间，金地住宅物业所有社区0感染。
E——长者照护就医｜从智能设备教学，到居家适老改造；从日常生活关怀，到就医全程陪同、银邻守护以 14 项定制服务，把子女的牵挂，变成触手可及的安心。
A——儿童成长辅助｜除常态化的学材打印、四点半课堂外，金地社区已为超2000名学童提供了升学照片拍摄、直接将摄影棚搬进社区，为小业主提供专属服务。
T——社区健康保障｜2026 年，金地将在所有社区统一配置海姆立克急救设备，并组织全员开展规范使用专项培训；每个项目确保至少一名物业人员持有专业急救员证书；拥有成熟的健康顾问体系，全方面健康检测。
为了让Great Home家庭服务体系真正落地，金地智慧服务还构建了三位一体的运营支持系统——数字化工具、集采平台、操作手册。
雅生活员工发展部总经理 张瑞宸
行业变局下，人才厚度决定业务边界。雅生活直面三个灵魂拷问：核心干部离职，30天内能否有人顶上？内培干部晋升，如何确认他真的胜任？人才长不出来，责任到底在谁？这三个问题揭示了一个现实：传统“救火式”人才管理已失效，构建人才生态不是锦上添花，而是组织发展的刚需工程。
雅生活构建了文化为根、人才为干、机制为脉、数智为叶四位一体的人才生态。其中，文化是组织的根基，人才是发展的主干，机制是保障落地的血脉，数智是提效赋能的翅膀。这一生态具备三大特征：人才自涌现、组织自驱动、生态自进化。最好的沃土，是让人才在系统中自己长出来、转起来、持续迭代下去。
雅生活通过“一张蓝图、一条路径、一个闭环、一套体系”将战略落地：一张人才战略房子图作为总施工指导图，一条Z形复合发展路径打通专业与管理双通道，一个“入培出晋”螺旋飞轮实现闭环成长，一套四级联动培育体系层层赋能。
雅生活坚信，人才生态是下一个十年的组织根基。不是几堂课，不是一张课程清单，而是一个可以持续自我进化和升级的人才循环系统。
上海临港漕河泾物业服务有限公司副总经理 姜夕研
伴随现代产业不断迭代与发展，产业园区物业管理也面临更高的要求与挑战。面向未来，产业园区物业服务必须实现维度的跃升，构建从“基础服务保障”到“延伸增值创新”，再到“产业赋能发展”的三重递进服务体系。临港漕河泾物业通过深度整合空间与核心服务资源，聚焦企业的全生命周期发展需求，融入园区企业的生产经营活动，致力于打造园区产业协同发展的生态，以深度服务助力园区企业高质量发展。
在基础保障层面，精细标准与智慧运营筑牢服务底座。 建立产业园区物业管理服务团体标准，针对生物医药、化工等特殊园区制定差异化服务标准，通过全链条培训落地至核心场景。同时，设立早介、初始化、二次装修等专项服务专班，把控关键节点品质。在园区管理上，以“冰蓄冷”技术支撑园区低碳运营，以全生命周期台账保障设施稳定运行，并引入智能机器人探索“人机协同”应用降本增效，赋能园区绿色高效运行。
在增值服务层面，以产品化思维满足企业全周期需求。 打造“安心入驻、畅享办公、无忧转场”三大B端产品系列，覆盖企业全生命周期。同时，针对C端客户推出“临享优品”5享系列，将服务产品化、业务清单化，让企业省心、省力、省钱。
在产业服务层面，整合资源构建园区产业协同生态。 依托集团产业集群优势，发挥物业快速响应与企业深度链接能力，整合内外部资源，搭建产业供需对接平台，助力科创企业技术推广与资源对接，推动“服务链”与“产业链”深度融合。
产业物业的核心价值，在于以深度服务缔造产业生态，更在于促进园区与城市的一体化协同发展。因此，我们顺应产城融合发展趋势，将服务边界向城市片区运营延伸。以智能化、标准化手段赋能城市片区运营，积极推动多方治理，逐步实践从园区的“服务者”走向城市区域的“共建者”，在深度与广度上为产业生态创造长效价值。
海博工程助理总经理 谢康
当前，物业行业正面临 “生存大考”，从增量扩张转向存量博弈，普遍陷入 “增收不增利” 困境。随着房龄增长带来设施设备维修高发、安全风险凸显，海博工程应势而生，依托中海物业28年工程运维经验与完备资质，成为破解行业痛点的关键支撑。
海博工程聚焦降本、创收、提质三大核心价值，推动业务从成本管控向价值创造转型。降本方面，通过自有团队、战略集采与智慧节能改造，优化运营与落地成本。创收方面，以专业化能力对外输出，拓展充电桩运营、公建运维、专项工程等市场化业务。提质方面，以公区标准化产品包、电梯更新加装，提升项目品质与业主满意度。
工程业务以四大核心能力构建长期支撑体系。一是规划业务、完善资质，筑牢市场准入基础；二是找准切口、积累经验，从内部项目起步在实践中持续沉淀能力；三是优化供应链、推动成本持续压降；四是拥抱数字化，全面赋能精益管理。
存量时代，工程增值不仅是业务延伸，更是驱动企业实现能力升级与价值重构的关键路径，正成为物业企业打开第二增长曲线、实现长效发展的重要赛道。
百融智能董事长兼CEO 张韶峰
如何使用AI，让AI成为可交付结果的“硅基员工”。百融智能不是只提供一个AI工具，而是帮助企业把AI变成可上岗、可管理、可考核的硅基员工。
物业行业是一个非常重能力和重运营的产业，这样的产业特点基本上是人力非常密集，可能大头的成本就是运营成本和人力成本。重复性的工作，没有什么创造力的工作，三年以内80%都一定会交给AI来完成。从具体场景来看，例如接待、催缴、回访等AI都可以基本完成。物业数字化的下半场应从“系统在线”走向“结果在线”，让AI直接参与判断、执行和闭环。
百融智能做的是按照结果的方式交付给企业。对比过往人员的工作内容、数量、质量，百融的硅基员工也能干，并且能交付一个结果和碳基员工是一样，不光质量一样，数量能多三五倍。具体来看分为两类员工：一个是EX-员工体验（内部硅基员工），第二个CX-客户体验（外部硅基员工），通过两类员工联合运作形成一个硅基员工矩阵。
在物业实践上，百融智能建议物业企业不从技术开始，而从经营结果开始，优先选择工作量大、重复度高、标准化程度高、结果可衡量的岗位进行试点。其核心价值体现在增收、降本、提效三大维度。具体场景覆盖住宅物业和商业物业：住宅物业围绕业主服务闭环，通过AI客服、AI催缴、AI管家助手等岗位组合，解决业主咨询、费用催缴、服务标准依赖个人经验等五大痛点；商业物业则围绕租户生命周期，通过AI租户服务、AI运营触达、AI组织运营助手，将每一次租户服务转化为运营洞察和价值转化机会。在多Agent协同下的催缴模式，以及硅基员工外呼在物业费催缴、满意度回访、通知触达等场景中的显著成效。
百融智能提出物业AI落地的五步路径：选岗位、接知识、跑闭环、做复制、看结果，强调从一个个真实岗位开始，逐步升级服务、运营和管理方式，最终将能力沉淀为可复制的新质生产力，让AI承担重复工作，让人回到服务、关系与经营本身。
蓝城雅居服务董事长 汪婷婷
当下的物业行业正在经历一场深刻的底层逻辑重构，品质的根基，不只是“管好房子”，更是“运营出价值”。未来社区不是简单的空间叠加，必须解决“长效运营”这道终极考题。
蓝城雅居从实践中提炼出“四维共生运营体系”，核心理念是“运营前置”——在规划阶段就深度介入，用运营思维倒推设计。具体凝结为“道领四法三阶十二术”这一从未来社区反向赋能基础物业的操作系统：第一阶基础服务，筑牢信任基石，通过标准显性化、管家枢纽化、数据洞察化，实现“物超所值”；第二阶增值服务，激活私域流量，通过服务产品化、资源联盟化，开辟“第二曲线”；第三阶社区服务，通过空间运营化、社群自组织化、文化IP化等，构建价值共生体，实现“品牌溢价”。
最考验这套方法论的并非高端项目，而是安置房。蓝城雅居专门研发“蓝居五韵”安置房服务体系，系统攻克装修、车辆、出租、空间、安全五大痛点。核心理念是“源头严管”——管好第一辆车、第一套装修房，让安置房居民从安居走向优居。
同样的运营基因，已延伸至高端人居、城市公建、产业园区等全场景。蓝城雅居的底层逻辑始终不变：运营先行，让每一平方米生长出幸福。其最终主张是——用运营激活空间，用品质赢得信任，用共生定义未来。
北京智行者科技股份有限公司联合创始人、副总裁 霍舒豪
随着物业行业数字化不断深入，AI正从软件层面的智能体、生成式应用，进一步走向与机器人本体结合的“物理AI”。智行者长期以无人驾驶技术为起点，推动AI技术与真实物理世界连接，并在极限作业、智慧清洁、智能出行等场景中持续落地。其中，蜗小白作为其商用清洁机器人品牌，正聚焦物业清洁场景，为行业提供一站式AI清洁解决方案。
在物业服务中，清洁是最高频、最直观的基础服务之一，却长期面临难以数字化、难以衡量、难以标准化的问题。过去，清洁管理往往依赖点人头和现场盯守，但人员是否持续作业、清洁效果是否达标、服务标准是否执行到位，都缺少可追溯的数据支撑。AI清洁机器人通过清洁面积、作业轨迹、清洁频次、作业时长、水电消耗、任务报告等数据上云，让清洁过程从看不见变成可记录、可追溯、可评价。
AI清洁机器人的价值，不只是替代人力，更在于推动物业清洁从管人向管设备、管数据、管协同转变。通过人机协作，机器人承担普扫、巡扫、夜间作业等标准化任务，保洁人员则转向设备调度、维护管理和边角细节处理，形成新的清洁SOP。目前，在地下车库、楼宇大堂、办公楼、园区道路等场景中，AI清洁机器人已具备较高落地效率，并可根据车流、人流、污染区域等数据优化作业策略。
未来，数字化不只是提升内部管理效率的工具，更将成为物业品质提升和服务标准升级的核心引擎。
侨银股份华南区总经理 王婷婷
物业扎根社区“最后一米”，其深入末梢的感知力与贴近居民的信任度，正是从“小区管家”迈向“城市管家”的核心优势。侨银股份以此为原点，率先探索“城服+物业一体化”模式，愿做城市的灯塔，照亮每一处社区微光。
面对行业痛点，侨银以三大路径破局：
品牌化筑基。 作为国内首家A股上市的城乡公用事业服务企业，侨银业务覆盖全国27省、100余城，以“国家队”级的实力与担当，为一体化模式提供坚实底座。
智能化提效。 侨银深度融合智能网联、机器人、大模型、数字孪生及卫星遥感五大技术，打造“城市管理服务智能体平台”，实现人力成本降50%、综合效率提300%，并推出无人清扫车、人形机器人等硬核装备。但侨银的理念始终清晰：AI不是替代人，而是让人回归人的本位。 AI做效率，处理重复劳动、高危作业与数据密集型决策；人做温度，承担应急柔性服务、个性化响应及对特殊人群的关怀。侨银输出的不是冰冷设备，而是一个会思考、有温度、可进化的城市智能体。
经营化升维。 推动从“管物”到“营城”，以“改造+运营+服务”模式盘活闲置资产，让空间真正创造价值。
在此基础上，侨银提出三重价值路径：降本增效，以数智化重构成本逻辑；模式革新，从“按人头”转向“按效果”付费，推动服务升级；生态升级，打造“万能插座”式开放平台，让物业企业像U盘一样即插即用，共享红利。
侨银愿做那座灯塔，俯身赋能微光社区。守护城市烟火，点亮万家民生——让每一束社区微光，都能被看见、被照亮。
- The end -
