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在房地产行业深度调整、物业市场加速洗牌的当下，如何穿越周期、实现可持续发展，成为所有物企必须面对的核心命题。2025年10月23日，克而瑞集团董事长丁祖昱博士受邀参加中海物业上市十周年发展论坛，并发布《“中海式”定力：穿越周期的物业发展样本》报告，以中海物业为典型案例，系统梳理了其在行业剧烈波动中依然稳健前行的底层逻辑，为行业提供了极具参考价值的发展范式。
房地产及物业市场现状：行业深度调整期，物业“止跌回稳”早于地产
1.房地产市场现状：经过一年“止跌回稳”，市场又回到原点
自2024年“926”政策出台以来，房地产市场经历了一轮为期约一年的修复尝试，但整体走势再度回归起点，仍处于“止跌回稳”的进程中。2024年四季度，在政策集中发力下，市场曾出现明显回升；进入2025年一季度，3月一度呈现“小阳春”行情。然而，随后市场再度承压，二季度起成交快速回落，三季度更创下阶段性新低。截至目前，市场仍在筑底阶段，止跌过程尚未结束。
2.物业市场现状：风险逐步出清，“止跌回稳”基本完成
从企业动作来看，过去三年物业行业普遍采取主动调整策略，通过收缩战线、退出低效项目以优化整体业务结构。2023年至2025年上半年，35家上市物企累计终止合约面积达8.2亿平方米，其中退盘面积超过1000万平方米的企业占比达40%。典型如彩生活和世茂服务，分别退出约1.5亿平方米和1.3亿平方米的合约面积。与地产相比，物业公司由于不涉及重资产开发环节，企业可以根据项目经营情况，更加灵活、从容地处理相关交接、撤场或服务调整工作，体现出更强的运营弹性和适应能力。
从经营表现来看，物业企业的在管面积与营收增速均已降至低位，但仍保持正向增长。数据显示，行业在管面积从2021年的54.8亿平方米稳步增长至2025年上半年的77.0亿平方米，但增速持续放缓，2025年上半年同比增速降至3.8%低位；同期，营收增速也由2021年的46.0%显著回落至2025年上半年的4.1%。值得注意的是，净利润在经历2022年大幅下滑（-48.6%）后逐步企稳，自2023年起恢复正增长，2025年上半年净利率稳定在7.2%左右，行业盈利质量正在修复，整体进入“低速增长、稳健盈利”的新阶段。
从资本市场表现来看，自2020年以来，上市物企的市盈率经历了剧烈波动与持续下行，至2022年一度跌至8.4倍的历史低点，行业在地产下行周期中面临的流动性压力、关联方资金占用及应收账款回收困难等多重挑战。随后进入2023年至2024年，市场进入筑底盘整阶段，企业通过以资抵债、切割关联方业务、精益管理等方式改善基本面。进入2025年，随着行业风险出清、盈利恢复以及政策环境边际改善，市盈率开始从底部缓慢回升，截至2025年市盈率最高回升至16.2倍，资本市场对物业板块的信心逐步企稳，估值修复趋势初现。
物业本轮周期：铸就中海物业穿越周期的三大核心定力
过去十年物业行业经历一个完整的周期变化。2015年至2020年，行业在关联方支持、资本助推、高毛利模式和新业务方向探索等多重因素驱动下，进入高速增长期，迎来“资本热潮”阶段；2022年后，随着地产下行、行业利润下滑、竞争加剧以及供需失衡等问题凸显，行业进入深度调整期，市场增速放缓，逐步迈向“理性回归”。
而在过去十年的完整周期里，企业面临着“单利思维”与“复利思维”两种截然不同的战略选择，同时也对应着两种截然不同的发展命运。“单利思维”模式下，企业追求透支式增长，依赖关联方输血、资本助推和高杠杆扩张，在短期内实现快速规模扩张，但往往伴随服务品质下滑、成本失控和盈利不可持续等问题，最终陷入“暴涨暴跌”的周期性困境。而在“复利思维”模式下，企业更强调稳健型发展，以时间换空间，通过提升第三方拓展能力、优化运营效率、强化产品力和服务标准，实现平稳增长。这类企业注重长期价值积累，主动寻求短期利润机会与未来发展的平衡，具备更强的抗风险能力和可持续发展能力。
面对行业周期中的关键卡点，中海物业精准聚焦市拓、服务与运营三大核心方向，系统性应对存量时代关联业务萎缩、甲方要求提升与监管趋严、利润承压与账期拉长等结构性挑战。通过坚定发展独立外拓能力、夯实高品质服务体系、深化精细化运营管理，中海物业有效化解了周期性风险，锻造出穿越行业波动的“三大定力”，构筑起长期稳健发展的根基，成为物业行业穿越周期的样本。
1. 市拓定力：坚定独立外拓，构建可持续增长引擎
早在“十四五”初期，中海物业便明确提出“内生与外拓1:1”的战略目标，并将其细化为可执行、可考核的年度任务，同步构建起系统化、专业化的市场拓展体系。企业实行“高层挂帅、全员参与”的拓展机制，并建立了严格的单项目评估体系，从甲方履约能力、项目风险到预期利润率进行全维度审慎筛查，确保每一块新增面积均为“优质资产”。同时，针对大客户，中海物业量身定制服务体系，提升合作深度与黏性。
自2021年以来，企业年均新增第三方在管面积达约5000万平方米，第三方增量占比由不足20%大幅提升至60%以上；到2024—2025年，优质客户年合约额占比已超过90%，外拓质量与结构持续优化。
2. 服务定力：让“好服务”从口号落地为体验
在服务能力方面，中海物业自2014年起持续践行“3·512”工匠体系建设，目标包括打造3000个样板机房、培养500名专家型人才和10000名管理骨干，并每年新增约20项相关专利。这一系统性人才工程为其服务品质提供了坚实支撑。数据显示，2023至2025年，中海住宅项目的客户满意度持续稳定在90分以上，显著高于行业平均水平。
为进一步提升服务标准化与可执行性，中海物业制定了《“好房子”企业标准服务篇》，并推出S1–S4四级服务清单，明确不同项目类型与客户需求下的服务内容与标准。同时，公司通过“标准实、分级实、人员实”的“三个实”落地机制，确保服务在履约过程中“做一成一”，有效推动价值服务从理念走向实践。
3. 运营定力：40年经验加持，把每一分钱花在刀刃上
从运营角度看，中海地产在成本管控和数字化运营方面是行业标杆，物业更是如此。面对利润普遍承压的环境，中海物业通过打造敏捷组织以提升业务适配性和响应速度，优化管控机制减少沟通成本，从而显著提升了运营效率。同时，凭借40年来积累的成本管理经验，中海物业构建了一套基于经验库的精细化成本管控体系，对人工、物料、能耗等成本进行科学计算，并严格执行“货比三家”的原则，充分利用集中采购优势。
此外，企业注重组织效能的持续释放，管理费率的稳步下降——从2021年的6.8%降至2025年上半年的4.1%，远低于四大央企物企的平均水平（5.8%）及行业TOP10的平均值（6.6%）。这不仅体现了中海物业极强的运营效率，也彰显了其强大的抗风险能力。
中海以“好房子6633”为核心理念，系统构建了高品质住宅的基础标准——涵盖“六不”（不漏、不裂、不渗、不霉、不堵、不响）、“六防”（防风、防潮、防火、防电、防噪、防滑）、“三省”（省心、省时、省钱）和“三要”（要安全、要健康、要美好）。然而，真正决定“好房子”长期价值的，不仅是建筑本身，更是贯穿其全生命周期的优质物业服务。在当前建筑周期大幅缩短（普遍三年内即可交付）的背景下，“百年建筑”的核心已从建造转向运营——物业需从拿地、规划阶段就深度介入，通过全周期服务保障房屋功能、安全与体验的持续兑现。
中海物业正是这一理念的践行者和推动者，不仅深度参与“中海好房子”的营造全过程，更以高标准服务体系为中国“好房子”树立了标杆。其前置化、专业化、全周期的服务能力，不仅强化了产品力，也为行业在下行周期中找到了新的增长点与突破方向。
物业下轮周期：中海物业战略定力清晰，锚定“人·空间·城市”三大赛道
面向未来十年，物业行业将在更严格的监管环境、持续承压的利润空间、日益提升的行业透明度以及业主权利意识不断觉醒的多重背景下，加速向规范化、市场化方向转型。在此过程中，行业的结构性机遇也日益清晰，以“人”为核心的社区增值服务、以“空间焕新”为导向的存量资产改造与运营，以及深度参与“城市运营”的公共服务与基层治理协同。
具体来看，在“人的服务”方面，源于人口结构持续老化，2024年60岁以上人口占比达16%，叠加空巢家庭和单身人口比例上升，催生社区养老、适老改造等需求；在“空间焕新”方面，老旧小区占比将持续提升，2024年超20年房龄小区已达43%，预计2030年将突破60%，推动城市更新与存量空间升级；在“城市运营”方面，中央城市工作会议明确七项重点任务，强调安全、韧性、绿色与智慧化发展，为物业参与城市治理提供政策支持。同时，“一刻钟便民生活圈”加速拓展，推动物业服务向城市级服务延伸。
在下一轮周期的三大结构性机遇中，中海物业展现出清晰而坚定的战略定力，通过“点—线—面”的长期深耕，从单点突破到多线协同，再到体系化布局，逐步构建起覆盖“人的服务、空间焕新、城市运营”的全链条能力，为高质量、可持续发展奠定了坚实基础。
1. 社区增值：从墙面焕新单点突破，到全生命周期生态构建
过去十年，部分企业在社区增值服务上采取“拉抽屉式”的短期试水，而中海物业则坚持稳步推进，从单点探索逐步迈向全生命周期服务体系的系统化构建：2016年成立“优你互联”平台，开启社区增值业务布局；2017年以“墙面焕新”试点实现服务落地；2021年拓展至美居、租售、零售等多条线，形成“多条线开花”格局；2022年整合资源打造“中海社区精致生活服务平台”，推动业务系统化与平台化升级；2023年至今，持续深化“全生命周期社区服务体系”，构建覆盖居民各生活阶段的综合服务生态，相关收入亦实现显著增长，从2017年2.6亿港元，增长至2024年13.9亿元。
2. 空间焕新：由机电业务单打独斗，走向体系化工程服务输出
在空间焕新方面，丁祖昱表示这是未来价值最大的方面，以上海部分项目为例，供应链参与焕新工作，一两个项目的利润就超过千万。
值得注意的是，物业在项目交付前即可介入提供服务，而这一阶段的服务本质上属于供应链服务。如果把“大物业”概念延伸至涵盖房屋交付后的全周期运营，那么“空间焕新”的市场空间将远超想象。不仅存量市场庞大——全国超过20年房龄的老房子占比持续攀升，亟需系统性焕新；即便是当下新交付的第四代住宅，同样蕴藏巨大机会。例如，许多第四代住宅的露台在交付后长期闲置，若缺乏专业引导和升级服务，业主往往自行搭建，不仅影响建筑安全，更会破坏整体社区品质。这些未被激活的空间，正是物业企业可以深度参与的价值点。
目前，中海物业旗下的“海博工程”已完成机电、园林、装饰等专业板块的布局，具备从设计、施工到运营的一体化焕新能力，为把握这一结构性机遇奠定了坚实基础。
3. 城市运营：将散点式服务，汇聚成一体化服务能力
在城市运营领域，中海物业实现了从早期的散点式服务向一体化综合运营能力的系统性跃升。发展初期，公司聚焦住宅领域，通过老旧小区改造、社区增值服务和党建共建等项目，积累了扎实的服务经验，并建立起老旧小区长效管理机制与“优你互联”增值服务平台。随着业务延伸至非住板块，中海物业打造了“1234+X”专业工程体系，系统强化了机电、园林、装饰等多维度的工程服务能力。同时，公司持续推进科技赋能，构建起以数据驱动、智能协同为核心的数字化能力中枢，支撑精细化、高效化运营。截至目前，中海物业已整合全链条资源，形成“4+6+N”城市运营服务体系——涵盖四大核心模块、六大支撑能力及N类拓展场景，推动物业服务从单一项目管理迈向系统化、规模化、城市级综合运营，增强了参与城市治理与公共服务供给的能力。
定力，是穿越周期最稀缺的能力
在“暴涨暴跌”的行业周期中，中海物业选择了一条更难但更可持续的路——不依赖关联方输血，不追逐短期规模，而是以战略定力提升拓展能力、打磨服务、优化运营。正如丁祖昱所言：“中海物业作为行业标杆源于10年定力，把简单的事做到极致，就不简单。”
- The end -