乐居财经 徐迪 以“向新而生 韧性增长”为主题的2026（第二十一届）商业地产行业发展论坛于4月16日至18日在厦门国际会议中心酒店盛大举行。
论坛由全联房地产商会商业地产工作委员会会长王永平担任论坛主席，商业不动产网、场景实验室、吴晓波频道、商业经济研究杂志社等联合主办。论坛规模大、层次高、影响广，集结了行业头部商业地产商、国内外知名与创新品牌及产业链跨界资源。
在主题对话环节，围绕“内卷与共赢”两大核心议题，邀请商管领域与品牌领域的领军者，探讨行业现状、内卷表现形式及破局路径。
嘉宾背景
烤匠麻辣烤鱼：发源于成都的烤鱼头部品牌，门店约80家，已拓展至北京、上海等地。
野人先生现制冰淇淋：主打高端现制冰淇淋，门店约1300家，致力于挑战国际巨头。
SMFK：成立于2016年，是具有全球化竞争力的中国潮牌，拥有45家门店。
正弘商业：深耕郑州，流量与销售均居当地前列。
恒太商业：专注轻资产商管，定位为“定制化商业运营专家”，服务全国50多个项目。
南国置业：已转型为商业、产业及长租公寓运营商，管理面积200万平米。
精彩观点
主持人
沃壤千里商管公司董事长危建平：从差异化的突围到商管公司精细化的运营，实现整体的内卷的突破，最终达到了不仅仅是租户和商场的共赢，还包括业主以及地方政府的共赢。不管是洞察、精细化运营，包括差异化的寻找道路，都是为坚守商业愿景主动创新，实现共生共赢的基础。
品牌方
烤匠麻辣烤鱼创始人 张支成：品牌与商场是利益共同体。烤匠的高客流带动了商场整体流量，商场通过扣点模式也能获得高收益，实现双赢。
野人先生现制冰淇淋创始人 崔渐为：身处饮品大品类下，竞争者众多。我们的策略是站在工业化的对立面，坚持“现做、健康”，通过十多年的供应链与组织力积累，建立壁垒。
SMFK创始人 任祎：卷的过程中要“卷自己”。坚持长期主义，投入产品研发与线下门店壁垒建设。
商管/业主方
正弘商业董事长兼CEO 刘永松：商业地产已进入新的内卷阶段。不能仅站在商业角度做商业，要打造独有的标签，而非简单的内容复制。
恒太商业管理集团董事长兼总裁 胡芳园：核心还是要新的模式，作出新的产品，最后才能实现整个行业关键利益方的共赢，实现整个城市商业生态的进化。
南国置业股份有限公司总经理 昌海军：聚焦擅长的产品和熟悉的区域，注重场景互动，注重会员的互通，为品牌做赋能，达到共赢的效果。
对话实录
第一部分：行业“内卷”现状与表现形式
危建平：疫情后各行各业普遍面临“内卷”，请各位结合自身领域谈谈内卷的严重程度及具体表现。
张支成（烤匠）：餐饮行业竞争极度激烈，主要体现在两方面。
一是产品同质化：二是场景与价格内卷：装修风格跟风，价格战导致利润微薄，甚至无利可图，最终伤害品牌创新与顾客体验。
崔渐为（野人先生）：冰淇淋行业呈现“既卷又不卷”的状态。
在高端现制冰淇淋赛道，野人先生处于绝对领先地位，头部效应明显。但是，身处饮品大品类下，竞争者众多。我们的策略是站在工业化的对立面，坚持现做、健康，通过十多年的供应链与组织力积累，建立壁垒。
任祎（SMFK）：服装赛道准入门槛低，导致严重的同质化。
电商模式下，价格与趋势极易被复制粘贴，而投放的渠道和成本又在逐年增加，原材料成本上涨，进一步压缩利润。
但是卷的过程中把自己卷得有定力了。长期来讲，投入时间和成本研发，进行产品迭代，做线下更多更慢的事情，又觉得不卷了。
现在我们是在卷自己，今年最焦虑的点是，品牌十周年，怎么样重新推翻十年前的想法，重新再建立下一个十年自己品牌的周期。
刘永松（正弘商业）：商业地产已进入新的内卷阶段。从早期的百货品牌主导，到购物中心的快速扩张，如今又回到同质化竞争。
购物中心更多是思考业态加体验怎么做驱动，不能仅站在商业角度做商业，需引入博物馆、美术馆、Live House等多元业态，打造独有的标签，而非简单的内容复制。
胡芳园（恒太商业）：我对行业的认知有三个关键词：新陈代谢、头部集中、能力分化。
商管行业处于在剧烈的动荡和调整期；管理20个以上在营项目的公司极少，头部效应显著；未来商管公司的能力将高度分化，轻资产运营、区域深耕或奢品运营，各自占据生态位。
昌海军（南国置业）：商场同质化严重，品牌组合雷同，租金价格战频发，但是，我们是从房地产开发转型商管的，住宅卷得更厉害，相比较而言商管这个行业又没有那么卷。
相比住宅开发的剧烈波动，商管50万亿的市场，空间巨大，且中国消费潜力远未释放，未来应致力于“做大蛋糕”而非单纯存量博弈。
第二部分：破局内卷与生态共赢
危建平：面对内卷，品牌方与商场方如何实现突破并达成共赢？
品牌方的突围策略
张支成（烤匠）：品牌与商场是利益共同体。例如在上海凯德等项目，烤匠的高客流带动了商场整体流量，商场通过扣点模式也能获得高收益，实现双赢。
崔渐为（野人先生）：冰淇淋是一个特别好的品类，每个商场一定要去配置冰淇淋。来这里吃饭是刚需，吃了烤鱼吃不了火锅，但是吃什么都可以吃一个冰淇淋，这就是增量。
如果能把别人卷走，我一定会带来更大的GMV和流量。我们在正弘城创造了冰淇淋店全世界的一个记录——38平米的小店单月210万的营收。我们品牌方和商场方一起共同把消费者服务好，把消费者的情绪拉满。
说如何突破或者内卷，我觉得从长期来讲，不会觉得很卷。你一个事情一辈子就干它，没有那么难的，耐心的耕耘它、积累，会发现也不过如此。
任祎（SMFK）：SMFK在2019年做第一家线下店的时候，就是希望做成一个全球化、全品类的品牌。早期坚持开设符合品牌定位的大店，例如三里屯、国贸商圈，不妥协于短期利益。
随着品牌影响力扩大，我们开始与华润、恒隆等优质专业甲方合作，这时也拥有了更强的议价权，实现了从非标到标准化的进阶。
2. 商场方的运营破局
刘永松（正弘商业）：正弘城这几年主要做了五个方面，第一，精细化运营，将管理落实到人、货、场；第二，品牌持续迭代，维持市场新鲜度；第三，场景营销，淡季造节，增强客群粘性；第四，数字化社群，深耕小程序与私域流量，注册会员超500万，这些都是核心资产；最后一点，长期主义，立足区域深耕，重资产打造街区+盒子融合的商业体，把更多的生态和业态组合在这里，真正为城市带来活力。
胡芳园（恒太商业）：我们公司有一句话线上商业是传统商业，线下商业才是创新商业。
要做新一代产品，打造超级场景与超级业态，融合公园、文化、旅游等元素，创造线下独有体验，以此对抗线上消费。这里面很重要的一点，前端要用新的模式，策规运一体化，用策划做完来倒推规划，指导设计与建筑，避免先天缺陷。
未来能撕开一片新的天地，满足消费者新的需求，把更多的线上虚拟化、数字化的消费拉到线下情感浓密更浓的场景当中，以此来实现多方的共赢：政府要的消费提振，城市更新能实现；开发商能作出一个有良好回报、持续运营的产品；运营商能够把这个项目长期运营下去，有利润分成；品牌商在运营商搭建的好的消费产品上，一定也能实现利润；消费者获得了崭新的线下实体的感受。
昌海军（南国置业）：在反内卷和品牌共生共赢主要有三个方面的做法。一是聚焦优势，专注擅长的街区/社区商业及熟悉的核心区域；
二是注重场景的互动，南国在管的商业、产业园、长租公寓三大场景，通过活动和社群去做互动；
第三是会员融合，商场的会员，公寓的会员，母公司住宅的业主，全会员体系积分互通，通过场景互动为品牌赋能，实现共生共赢。