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【大单拆解】阜阳颍泉7.92亿环卫大单：“建筑央企+环企+地方平台”的联合体模式

克而瑞物管 · 2026-05-11 09:10:02

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核心观点

2026年4月，安徽省阜阳市颍泉区环卫保洁市场化项目尘埃落定：由中建四局第六建设有限公司牵头，联合侨银城市管理股份有限公司、阜阳胜铭创业投资有限公司组成的联合体，以6603万元/年的价格中标，12年合同总额高达7.92亿元。这不仅是中建四局首个环卫一体化项目，更开创了“建筑央企牵头 + 专业环企操盘 + 地方平台协同”的联合体新范式。

这个案例的主要模式是一由地方国企做采购主体、建筑央企做牵头方的城市服务项目运行方式。

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项目全景：

中部城市的“大环卫”野心

阜阳颍泉项目几个关键标签值得关注：

第一，金额大、周期长。

7.92亿元/12年，在中部地区属于标杆级环卫大单。合同采用“3+3+3+3”模式，初始履约期3年，招标人可根据履约情况每次延长3年，累计续约不超过3次。这种弹性条款既保障了服务商有动力投入，也给了采购方充分的考核杠杆。

第二，服务范围是“城乡一体化大环卫”。

覆盖城区主次干道市场化保洁、城区小街巷生活垃圾清扫保洁清运、国省道路生活垃圾清扫保洁、75座公厕运维，以及农村生活垃圾转运、中转站及污水处理厂运维——是典型的城乡统筹、收运转运处置一体化项目。

第三，历史参照：一年前的“分标”模式。

2025年8月，同一区域、同一采购主体的颍泉区环卫保洁市场化项目开标，年化总额8513万元，12年合计逾10亿元，由博景生态环境股份有限公司、安徽宏阳环境绿化管理有限公司、安徽金徽城市环境工程有限公司分别中标三个标段。也就是说，去年是“一拆三”给三家安徽本地企业，今年则是“三合一”打包给一家央企牵头的联合体。

两次招标对比：

年化金额下降约1900万元——综合服务包模式下，规模效应带来的单位成本下降显而易见。

格局：谁在分这个蛋糕？

主角一：中建四局六公司——建筑央企的“进城第一单”

中建四局位列中国建筑集团旗下主力工程局，年营收超千亿量级。中建四局第六建设有限公司注册于安徽合肥，在安徽有深厚根基。阜阳颍泉项目是“中建四局收获的首个环卫一体化项目，标志着其正式进入环卫市场化赛道，依托其全产业链能力，以‘投建运一体化’模式参与城市精细化管理服务”。

中建四局的进场逻辑：一是建筑主业增量放缓，需要找新增长极；二是城市服务是“轻资产+长期现金流”业务，天然补建筑主业的短板；三是央企身份和资金成本优势，在政府类项目中有天然竞争力。

主角二：侨银股份——专业环卫“操盘手”

侨银股份（002973）是中国环卫市场化第一股，2025年全年营收36.11亿元，主营中城乡环卫保洁占比93.35%。

作为联合体成员，侨银的角色是提供环卫服务的专业运营能力。值得注意的是，2025年侨银经营性现金流大增349.74%至7.09亿元，受益于全国化债政策下的应收账款回款改善——现金流回暖增强了其承接长周期大项目的底气。

主角三：阜阳胜铭——地方平台“守门人”阜阳胜铭创业投资有限公司是联合体的第三个成员。虽然公开信息有限，但这类地方平台在联合体中的角色通常是：本地关系协调、政府沟通、用工管理等。有了“自己人”在场，项目落地的摩擦成本会大幅降低。

被忽略的关键：采购主体变了

这个项目最容易看走眼的地方在于——采购人不是政府，是一家企业。

公告显示，采购人为阜阳市海泉物业服务有限公司，系阜阳兴泉城乡建设投资有限公司全资子公司，属颍泉区区属国企。

这就是2025年那篇文章提到的“企业采购项目”的核心逻辑：“环卫服务领域‘企业采购项目’份额逐年上升，折射出‘国进民进’的新共生模式，既满足了公共服务领域国资主导的政策导向，也体现了市场化专业分工的效率追求”。

海泉物业的履历也值得说道：注册资本仅100万元，2024年因管理的抱龙学府小区安全生产问题被列入市级物业黑榜。这样一家小型区属物业公司，显然不具备独立运营7.92亿大单的能力，它的角色更像一个“壳”——代表政府持有项目、进行监管和协调，具体服务由联合体专业团队执行。

本质上，这是“政府购买→ 国企持有 → 专业联合体交付”的三层架构。从政府角度看，环卫服务预算变成国企“营业收入”，规避了政府债务约束；从国企角度看，拿到了一张长期饭票和现金流；从联合体角度看，获得了大订单，但要把专业服务的钱挣到手。

联合体新范式的行业逻辑

为什么不能一家干？

7.92亿、12年的超大型项目，单一主体承接的风险太高——不论是央企、环企还是地方平台，都有短板。联合体模式把“拿单能力 + 运营能力 + 落地能力”拆解到三方：

中建四局：央企品牌背书，资金成本低，投融资能力强，负责“拿得下”
侨银股份：20多年环卫运营经验，数字化系统成熟，负责“干得好”
阜阳胜铭：本地化资源，政府关系和用工协调，负责“落得稳”这种分工比环卫公司的独立竞标更稳妥，比纯物业公司跨界硬做更专业。
与金地模式的对比：
两种模式没有高低之分，而是对应不同市场的理性选择：一线城市拼品质和品牌，三四线城市拼资源和协同。