2026年5月28日，侨银城市管理股份有限公司（002973）发布公告：正式收到两份中标通知书——山东临沂市平邑县平邑街道城乡环卫一体化作业项目（约2.1亿元），安徽滁州市南谱新区及乌衣区域环卫保洁一体化服务项目（约5397万元）。两项合计约2.64亿元。
两个项目，一北一南，体量差距明显，但各自都有值得细看的点。
平邑项目700万元/年，覆盖99个村和社区，服务期最长可达30年——这个合同年限在环卫行业极为罕见。滁州项目1799万元/年，清扫面积440万㎡，是同一个标的连续第三轮招标，供应商已经换了三家。
平邑：700万/年，99个村，30年
平邑街道是全县唯一的街道，99个村和社区的环卫服务全部外包给侨银一家，这在县域级环卫一体化中是“全域打包”的典型做法。99个村和社区，年均700万元，折合每个村/社区年均约7.07万元。按平邑街道常住人口估算（全县82.97万人、城镇化率52.84%，街道常住人口约20万），人均年环卫支出约35元。- 安徽亳州高新区智慧环卫项目：7390.8万元/年，清扫面积879.5万㎡
- 滁州南谱新区项目：1799万元/年，清扫面积440万㎡
平邑项目是城乡一体化，包含农村区域，清扫面积官方未披露（农村道路、村庄公共区域面积远小于城市道路），但服务内容覆盖了从道路保洁到垃圾中转站运营的完整链条。700万/年的价格对于覆盖99个村/社区的全域环卫一体化而言，在县域项目中属于中等偏低水平。研究院判断：平邑项目价格不贵。侨银在山东已有9家控股子公司，在莱州等地有1.46亿元项目在运营，对这个市场的成本结构有充分认知。700万/年大概率是在充分竞争中的合理报价。“30年”这个数字容易被误解。平邑项目的合同结构实际是“3+3+3……+3”，每期3年，最长不超过10个周期。每期结束，甲方根据考核结果决定是否续约。理论上最短只执行3年，总金额约2100万元；最长执行30年，总金额约2.1亿元。这种设计在政府购买服务中不算新鲜。但30年的总上限确实少见——通常县域环卫项目的服务期上限是8-15年。平邑项目给出30年的空间，至少说明两层意思：- 第一层，甲方对长期合作有明确预期。平邑街道把全域环卫打包给一家，考核合格就续约，避免频繁换供应商带来的交接成本。这种“长锁期+考核退出”的模式，本质上是把市场化的效率引入了公共服务，同时用长合同锁定服务稳定性。
- 第二层，侨银的县域深耕策略正在加速。截至2025年12月，侨银在山东的控股子公司已达9家，覆盖济南、莱州、聊城、平邑、兰陵等多个市县。这次拿下平邑街道，是侨银在临沂市的第二个项目。一个上市公司在同一个省落地9个运营主体，说明它不是“打一枪换一个地方”的外包游击队，而是在做区域深耕——建立本地团队、熟悉本地政商关系、积累本地运营数据。
滁州：三轮招标，
三轮不同的供应商
滁州市南谱新区（含高教城、经开区）及乌衣区域环卫保洁一体化服务项目，从2020年至今已经完成三轮供应商更替。
三轮供应商，三种不同的类型组合，年化金额走出一个“先升后降”的倒V形。
安徽兴谱产业投资集团有限公司：滁州市南谱区区属国企，隶属南谱城市投资控股集团，注册地在南谱政务新区。作为联合体牵头方，承担的是属地资源和政企协调的角色。侨银股份：联合体成员方。2025年营收36.11亿元，在手待执行订单总金额约420亿元（截至2025年3月数据）。角色是输出运营管理能力、技术体系和品牌背书。联合体中双方的份额比例，中标公告未披露，公开信息无法确认侨银实际承担的金额比例。5397万元为项目总中标金额。这种“本地国企牵头+上市公司参与”的模式，在2025-2026年的环卫招标中越来越常见。背后的逻辑很直接：- 甲方要稳定。前两轮都是纯外地企业，服务到期就走，交接成本高。本地国企扎根当地，不会走。
- 甲方要专业。本地国企有资源和关系，但环卫运营的精细化管理能力有限，需要上市公司的标准化体系来补。
- 甲方要控价。年化金额从第二轮的1991万降到1799万，降了9.6%。本地国企的参与，理论上降低了运营成本——本地人工、本地设备、本地管理，不需要外地企业的高额差旅和人员调拨开支。
这个项目标注为“（三次）”——意味着之前有过两次招标失败。第二轮招标（2025年4月）有更正公告，供应商对招标文件的评审因素提出了质疑，涉嫌“项目副经理”条款歧视和排斥其他投标供应商。此后原二次招标终止，重新启动了第三次招标。一个环卫保洁项目，三轮招标才最终落地，中间还有质疑和投诉——这在行业里不罕见，但值得记录。它说明地方财政收紧后，环卫项目的竞争烈度在上升，投标人对规则公平性的敏感度也在提高。侨银的处境：
营收承压，订单不缺
营收和利润都在下降，但经营现金流大幅改善。侨银管理层在业绩说明会上解释：主动收缩高垫资、低效益业务，前置风险管控，不做“营收注水”。这组数据的解读空间很大。营收下滑但现金流大幅改善，说明侨银在做一件反直觉的事——宁可少做一单，也不做亏本单。在地方财政普遍吃紧的2025年，这个策略至少在短期内是正确的。再看订单端：截至2026年4月4日，侨银年内已中标/预中标项目7个，总金额18.03亿元。加上这次2.64亿元的两单，2026年前5个月的中标金额已超过20亿元。2025年全年营收36.11亿元——新签订单金额已经接近半年的营收。侨银的“质大于量”策略正在见效。订单在增长，营收在收缩，中间的差额意味着旧项目的到期或主动退出。这是一家环卫龙头在行业调整期主动做减法的信号。
两个项目的行业信号
平邑项目的核心信息是：一个112万人口的县，把唯一街道的99个村/社区环卫服务全部外包给上市公司，给出最长30年的合作框架。这不是孤例。从北京环境在贵州的“全省覆盖”打法，到北控城市资源在三四线城市的批量拓展，再到侨银在山东的县域深耕——县域环卫的市场化空间正在被快速打开。原因就两个字：缺效率，缺市场。地方财政需要专业化的运营效率，上市公司需要县域市场来填补一二线城市的增长放缓。滁州南谱新区的三轮更替，把环卫市场化改革的演变看得清清楚楚：- 2020年：引进外地国企（北京环境），重规模和品牌
- 2023年：换上市公司（盈峰环境），重专业化和标准化
- 2026年：本地国企+上市公司联合体，重属地稳定性和性价比
这个“三段式”演进逻辑不是滁州独有的。在2025-2026年的环卫招标中，类似模式正在多个城市复制。30年合同上限，对侨银意味着长期现金流，也意味着长期风险。人力成本、燃油价格、环保标准，这些变量在30年间随时可能剧烈变化。“3+3”的滚动考核是甲方的风控，但对乙方来说，每一期续约都是重新谈判。本报告由城市运营全景研究。内容为独立研究观点，不构成投资建议，欢迎行业交流，引用请注明来源。
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