6月17日，沈阳市于洪区2026年环卫市场化服务招标公告发布。最高限价2.6181亿元/年，3年合同总额约7.85亿元，分3个包段，兼投不兼中，不接受联合体投标。这是于洪区时隔8年的环卫全面重招。上一轮中标方——京环（南部包）和玉禾田（北部包）——自2018年4月进场，至今刚好干满一个完整合同周期。8年前 vs 现在：一张表看全
信号一：预算8年涨15%——钱去哪了？
2018年，于洪区环卫市场化年度中标金额22725.9万元。2026年，年度最高限价26181万元。8年涨了3455万，增幅15.2%。拆开算：年化复合增长率1.79%，同期沈阳CPI年均涨幅约2%，预算增速跑输通胀，实际购买力在缩水。
钱去哪了？
>服务清单在变长。2018年的“三清”（道路清扫、公厕清掏、垃圾清运）是核心，2026年增加了垃圾分类、立面保洁、城中村保洁、铁路沿线保洁、冬季除运雪等延伸科目。服务边界扩张，但预算增速跑不赢通胀——利润空间被进一步挤压。
>人力成本在涨。2018年沈阳市于洪区月最低工资标准为1620元；2025年12月起调整为2230元，涨幅37.7%。保洁员实际用工成本涨幅大概率更高。人力占环卫运营成本的60%-70%，是预算上调的主要驱动因素。
>装备升级的隐性成本。沈阳沈河区2026年招标已明确要求“新能源设备占比不低于30%”。于洪区虽未在公告中写明新能源比例，但沈阳全市环卫数智化转型方向已定，新能源车辆、智慧环卫平台等重资产投入是中标方的必选项。
15%的预算涨幅，覆盖不了8年累积的人力成本上升+服务边界扩张+装备升级三重压力。中标方的利润预期需要向下修正。
信号二：2包变3包——甲方在重新画线
2018年，于洪区按南北地理分界线切两包：京环拿南部（1833.23万㎡，14198.97万/年），玉禾田拿北部（988.74万㎡，8526.93万/年）。南大北小，京环一家拿走近63%的份额。
最大的变化是：原来的“大南部”被拆成了“小南部+中部”。001南部包从1.42亿/年缩到5172万/年，缩了近三分之二；新增的002中部包1.06亿/年成为三个包中最大的。原来的北部包从8527万/年扩到1.04亿/年。
甲方为什么重新画线？
>降低单一供应商依赖。2018年京环一家拿走63%份额，8年运营下来，甲方对单一供应商的依赖度过高。拆成3包后，最大包段占比降至40.5%，任何一家出局都不至于让全区停摆。
>制造更均衡的竞争。2包时代，南部太大、北部太小。3包之后，002和003体量接近（1.06亿 vs 1.04亿），001体量适中，三档规模可以吸引不同体量的企业参与。
>匹配城区发展格局。于洪区2026年政府工作报告明确提出“统筹实施城市核心板块开发”，甘官片区、304周边片区城中村改造正在推进。8年间中部组团崛起，原有的南北二分法不再适用。信号三：不接受联合体——跟柯桥反着来
6月18日，绍兴柯桥4.66亿环卫项目开标，10家中标方里7家是联合体。6月17日，沈阳于洪7.85亿环卫项目招标，3个包全部写明“不接受联合体投标”。两个项目前后脚发布，方向相反：柯桥把大盘子切成10块，允许联合体，让更多专业选手各管一摊；于洪把盘子切成3块，禁止联合体，要求中标方独立具备全链条服务能力。背后是两种不同的风险偏好。柯桥模式降低门槛、促进竞争，但协调成本不低；于洪模式责任边界清晰，但门槛高、参与方少。两种模式没有绝对优劣，但“不接受联合体”在北方城市更常见。地方政府更倾向于用大包段+独立投标，筛选出真正具备综合运营能力的头部企业。沈阳全市环卫重招年
于洪区不是孤例。2026年上半年，沈阳至少4个城区启动或完成环卫市场化重招。
四个区合计年度预算超过14亿元。沈阳正在经历一轮系统性的环卫合同到期重招潮，2018年前后启动市场化的城区，8年合同期集中在2025-2026年到期。合同期限从8年缩短到3年，下一轮重招将在2028-2029年到来。沈河区上轮分3标段、本轮合并为1个全域标段；于洪区上轮分2包、本轮拆成3包。一个在合，一个在拆，说明甲方都在根据自身管理能力和市场格局调整分包策略。不接受联合体，是对投标方资金实力和全链条能力的直接筛选。002和003年费均超1亿元，按15%-25%匡算，中标方需独立承担约7800万-1.3亿元现金流。001虽只有5172万/年，但冬季除运雪、垃圾分类同样需要固定资产投入。装备端压力更明显：除雪车辆、融雪剂储备、应急队伍都是重资产；叠加新能源设备趋势，未来3年车辆更新和能源结构切换将放大资本开支。3年合同期还压缩了投资回收周期，对小体量和联合体玩家并不友好”谁可能来投？
于洪区3个包不接受联合体，意味着投标方必须独立具备道路清扫、公厕运维、垃圾清运、垃圾分类、冬季除运雪等全链条服务能力。
京环（北京环卫集团）：8年南部包运营商，对本地路况、人员、管理最为熟悉。但8年合同到期后是否续投，取决于集团战略和利润预期。
玉禾田：8年北部包运营商。于洪区是其北方市场的重要据点，丢标影响较大。
盈峰环境（中联重科）：2024年在沈河区环卫项目中以1.79亿元中标，已在沈阳布局。装备制造+环卫运营一体化能力是其独立投标的底气。
- 侨银股份：已在沈阳大东区拿下专项服务标段（约5000万/年），3个包中001南部标段（5172万/年）与其大东标段体量接近。
环卫市场化正在从“跑马圈地”进入“精算时代”。8年合同变成3年，2包变成3包，不接受联合体——甲方在用更短的合同周期、更细的分包策略、更高的独立能力要求，倒逼中标方提升运营效率而非依赖规模扩张。从全国趋势看，于洪区不是第一个这么做的城市，但它的三个信号组合在一起——预算紧、分包细、门槛高——对中标方的利润预期、资金安排、运营能力都提出了更高要求。合同期缩短意味着甲方可以更灵活地调整供应商，也意味着中标方需要在更短时间内证明自己的价值，否则3年后就是下一轮重招。15%的预算涨幅覆盖不了8年的成本上升。未来3年，于洪区环卫中标方的核心挑战不是“拿标”，而是“在压缩的利润空间里把活干好”。本报告由城市运营全景研究。内容为独立研究观点，不构成投资建议，欢迎行业交流，引用请注明来源。
- The end -
